In this article, I capture a conversation I had with Jorge Mori and Karina Morales from the Centre for Analysis and Foresight of Higher Education (CAPPES). I have organised my notes to present CAPPES as a case study: how it was formed, how it combines financial sustainability with a public mission, and the kind of influence it seeks within Peru’s higher education ecosystem.

Scroll down below for the original interview in Spanish.

How and why was CAPPES formed?

Enrique: To situate us: how long have you been operating as CAPPES, and how did the idea originate?

Jorge: Since we spoke at the end of 2022, about three years have passed. But CAPPES started earlier, when we decided to leave the State and launch a more independent organisation. To get started, we made a personal effort: a loan (with family support) to fund a full-time team during the first years. The bet was not to rely on a single donor from the outset and to build a think tank with room to manoeuvre.

Enrique: Why did you decide to finance the start-up with your own resources?

Jorge: Because we were coming from a more traditional project experience: external funds, highly pre-defined activities, and a lot of time invested in complying with a programme. We wanted the opportunity to do something more autonomous, with our own agenda, but with the discipline of a think tank: to look at the system, help guide policy, and sustain issues such as quality and relevance in higher education. CAPPES was established as a non-profit association.

What is CAPPES’ business model and how has it evolved?

Enrique: Once CAPPES was established, how did you build a sustainable model?

Jorge and Karina: At the beginning, the starting point was studies for multilateral organisations. In particular, the Inter-American Development Bank (IDB) was key, because it has loans to the State and an active agenda in higher education in Peru. But a study finances a product, not a think tank. So, to avoid relying on a single client, we began considering services universities could pay for.

Enrique: Which service came first?

Jorge and Karina: The first service that really evolved is Radar: an information and analytics service to which universities subscribe (monthly, semi-annually, or annually). The idea is to fill a gap: the State does not always offer an integrated reading of the system, and universities need monitoring of regulation and the market, comparisons, and signals to make decisions.

Enrique: And in numbers, how does Radar work?

Jorge and Karina: Today, Radar sustains the data team. In parallel, more tailored consultancies emerge: universities that use Radar but then say, “I have this specific problem—help me.”

Enrique: You also mentioned a regulatory component.

Jorge and Karina: Yes. Regulatory advisory became an important revenue line. Part of that work is led by the leadership team, with specialised legal support when needed. In practice, the model ends up combining three pieces: (1) studies funded by cooperation agencies or multilaterals, (2) recurring subscription-type products (Radar), and (3) consulting, including regulatory advisory.

Enrique: How large is the team today?

Jorge and Karina: We are around 12 people. Approximately three are in support roles (administration and communications), and the rest are in production (data, studies, and technical work).

From consultancy to think tank (the public mission)

Enrique: How do you move from services and consultancy to more public products, typical of a think tank?

Jorge and Karina: There are two routes. The first is that certain multilateral studies function as a think tank agenda: products that position issues and open up debate. The second is that we use surpluses from Radar and consultancies to finance reports and public pieces that lack a direct funder but are considered necessary for the system.

We also play other roles. For example, we are developing policy briefs on quality assurance in collaboration with the National Superintendency of Higher University Education (SUNEDU) and exploring a bridge with the UK regulator and the British Council. There is interest in generating dialogue between the UK and Peruvian systems, and CAPPES can play a “broker” role that understands both languages.

Enrique: Does that imply subsidising public content with private income?

Jorge and Karina: Exactly. If you don’t have a base of recurring income, public content is left at the mercy of “a donor appearing.” Instead, with Radar and consultancies, we can finance public work and sustain our own agenda.

What does “influence” mean for CAPPES?

Enrique: In today’s Peru, the political context weighs heavily—it works against you.

Jorge and Karina: Very much so. CAPPES was born in a context of counter-reform, with labels and polarisation (for example, the accusation of being “caviar”). In that climate, one function of a think tank is to safeguard ideas and technical capacities when the government is left without cadres or without political demand for evidence; it is like keeping ideas “in reserve” while waiting for a change in the cycle.

Enrique: In the current context of deteriorating technical capacity in the State, do you have technical interlocutors within government?

Jorge and Karina: Yes, although less and less. Even so, knowing how the State apparatus works helps: there are teams that need support not only with evidence but also with the operational “how” of the State (processes, routes, criteria, decision windows).

Enrique: So what does CAPPES’ influence translate into today?

Jorge and Karina: On the one hand, public debate: articles, reports, and media appearances that help structure the conversation and put evidence on the table. In higher education, clipping and media presence have become strong. But it is not an end in itself.

Enrique: So, how do you think about measuring impact beyond visibility?

Jorge and Karina: We are interested in observing how the decisions and behaviours of key actors change in response to proposals or evidence. It is harder than counting media mentions, but for us it is the most relevant: what decisions are made, what assumptions change, and what practices are adjusted.

For example, for CAPPES, it is very important to create and sustain spaces for dialogue among actors who rarely sit at the same table—due to political differences, sectoral rivalries, or simple institutional incentives. CAPPES has organised technical roundtables and meetings where representatives of public and private universities, sector associations, and actors linked to regulation coincide, with a very concrete logic: that ideas circulate, are tested, and find “owners” who can carry them forward.

In a polarised context like Peru’s, this convening and brokering role takes on added value: it enables conversations that are not always possible in public (for example, between university leadership and regulatory authorities), but that can occur under the umbrella of a technically serious and politically careful space.

And the most interesting thing is that these conversations do not remain mere networking. For example, from one of those technical roundtables (and especially from the lunch afterwards, in a more collegial atmosphere) came a proposal that later turned into concrete work. Four people who would hardly have met without that space—including representatives from both public and private universities—ended up hiring CAPPES to design a specific mechanism: a “scholarship fund through taxes”, in which private universities seek for part of the taxes (income tax) they pay to be channelled to public universities, with the aim of financing research, quality improvement, and institutional capacity.

It is a good example of how a think tank’s influence can occur not only through publications or media, but also through its ability to make agreements and instruments possible that emerge from well-designed conversations.

The people behind CAPPES: Government experience as a “comparative advantage”

A thread that runs through CAPPES’ story—sometimes quietly, but very decisively—is that the organisation is not built against the State, but from a deep knowledge of the State and the higher education sector. Jorge Mori and Karina Morales explain that CAPPES takes shape when they decide to leave government and commit to an independent space. That step is key because it involves moving from operating within the logics and timelines of public management to building a platform capable of looking at the entire system, sustaining a technical agenda of its own, and engaging with different actors without being trapped by the priorities of a single political moment.

Their prior government experience gave the leaders—and the team they built around them—assets that are very difficult to replicate from scratch. First, a practical understanding of how decisions are actually made: not only the rules and formal procedures, but also informal routes, bottlenecks, and “windows” of opportunity. Second, networks and legitimacy to speak with decision-makers and sector leaders, which helps explain CAPPES’ ability to convene actors who do not usually sit together (public and private universities, regulators, political actors) and facilitate conversations with technical care and political sensitivity. Third, mastery of the institutional and regulatory language of higher education, essential to design realistic proposals and services—and to offer advice that responds to concrete constraints and possibilities, not idealised models.

In short, CAPPES does not emerge from “getting a project” and then defining an identity. It emerges from people who have seen the system from the inside and who transform that experience into an organisation capable of moving across worlds—public policy, regulation, university strategy, data, and public debate—while maintaining the autonomy needed to sustain a long-term view of the sector.

Challenges and open questions

The conversation leaves several open tensions that CAPPES is considering for its next stage:

• Independence vs sustainability: how to maintain a public agenda when a significant share of income comes from services to universities and regulatory advisory work.
• Legitimacy in a polarised context: how to protect technical credibility when certain actors label evidence or reform as “ideological.”
• Impact beyond media: how to build a practical system to track changes in decisions and practices (not just mentions or appearances).
• Managing political cycles: what it means to “keep ideas in reserve” if there is no clear return of technocrats to the State and institutional volatility persists.
• Scale and capabilities: how to grow without losing agility, and how to keep paying competitive talent in an ecosystem where the market for experts is limited.
• International brokering: how to turn interest (e.g., UK–Peru) into sustainable collaborations that benefit the system without diluting the local agenda.

CAPPES: Desde la educación para la educación

En este artículo recojo una conversación que sostuve con Jorge Mori (Director Ejecutivo) y Karina Morales (Gerente General), del Centro para el Análisis de Políticas Públicas de  Educación Superior (CAPPES). He organizado mis notas para presentar a CAPPES como un estudio de caso: cómo se forma, cómo combina la sostenibilidad financiera con una misión pública y qué tipo de influencia busca en el ecosistema de educación superior en el Perú. 

¿Cómo y por qué se forma CAPPES?

Enrique: Para ubicarnos: ¿Cuánto tiempo tienen como CAPPES y cómo se origina la idea?

Jorge: Desde que conversamos contigo a finales de 2022, han pasado unos tres años. Pero CAPPES empieza antes, cuando un grupo de policymakers decidió salir del Estado y crear una organización independiente que sostenga la agenda pública de las políticas de educación superior en el país. Para arrancar, se hizo un esfuerzo personal: un préstamo (con apoyo familiar) para financiar un equipo a tiempo completo durante los primeros años. La apuesta era no depender desde el inicio de un único donante y construir un think tank con capacidad de maniobra.

Enrique: ¿Por qué esa decisión de financiar el arranque con recursos propios?

Jorge: Porque yo he tenido una experiencia más tradicional de proyectos con cooperación internacional: fondos externos, actividades muy predefinidas y mucho tiempo invertido en cumplir un programa sin garantizar resultados. Queríamos una oportunidad para hacer algo más autónomo, con una agenda propia, pero con la disciplina de un think tank: mirar el sistema, ayudar a orientar la política pública y sostener temas como la calidad y la pertinencia en las instituciones de educación superior. CAPPES se constituye como una asociación sin fines de lucro.

¿Cuál es el modelo de negocio de CAPPES y cómo ha evolucionado?

Enrique: Una vez establecido CAPPES, ¿cómo construyeron un modelo sostenible?

Jorge y Karina: Al inicio, el punto de partida fueron estudios para organismos multilaterales. En particular, el Banco Interamericano para el Desarrollo (BID) fue clave, porque tiene préstamos con el Estado y una agenda activa en educación superior en el Perú. Pero un estudio financia un producto: no financia un think tank. Entonces, para no depender de una sola fuente de financiamiento, empezamos a pensar en servicios que pudieran interesar a las universidades.

Enrique: ¿Qué servicio aparece primero?

Jorge y Karina: El primer servicio que realmente evoluciona es el Radar CAPPES: un servicio de información y analítica al que las universidades se suscriben (semestral o anual). La idea es cubrir un vacío: el Estado no siempre ofrece una lectura integrada del sistema, y las universidades necesitan seguimiento constante de la regulación y del mercado para contar con actualizaciones, comparaciones y señales para tomar decisiones.

Enrique: Y en números, ¿cómo funciona el Radar?

Jorge y Karina: Hoy el Radar CAPPES sostiene a nuestro equipo de Data y Analítica. En paralelo, surgen asesorías más personalizadas: universidades que usan el Radar CAPPES, pero luego dicen: “Nos interesa profundizar estos datos para resolver un reto de crecimiento con calidad en esta zona o en este segmento, ayúdenme”.

Enrique: También mencionaron un componente regulatorio.

Jorge y Karina: Sí, ese trabajo lo lidera el equipo directivo, con apoyo legal especializado cuando se requiere.  En la práctica, el modelo termina combinando tres piezas: (1) estudios financiados por cooperación o multilaterales, que incluye investigaciones aplicadas y diseño o evaluación de políticas, (2) el Radar CAPPES que mantiene actualizado en temas de mercado y regulación a nuestros suscriptores y (3) consultorías especializadas que profundizan aspectos puntuales de planificación, inteligencia de mercado y regulatoria.

Enrique: ¿Cuál es el tamaño del equipo hoy?

Jorge y Karina: Somos un equipo de 12 personas. Tres están en soporte (administración y comunicaciones) y el resto en producción y análisis (data, estudios y trabajo técnico).

De consultora a think tank (la misión pública)

Enrique: ¿Cómo pasan de servicios y consultoría a productos más públicos, propios de un think tank?

Jorge y Karina: Hay dos vías. La primera es que ciertos estudios con multilaterales, organismos internacionales o universidades funcionan como agenda think tank: productos que posicionan temas y abren el debate en los medios de comunicación y en las redes sociales. La segunda es que usamos excedentes del Radar CAPPES y consultorías para financiar reportes y piezas públicas que no cuentan con un financiador externo, pero que consideramos necesarios para generar cambios en el sistema educativo.

También jugamos otros roles de articulación. Por ejemplo, estamos desarrollando policy briefs sobre aseguramiento de la calidad, por un convenio entre el British Council y la Superintendencia Nacional de Educación Universitaria (SUNEDU). Hay interés en generar un diálogo entre el sistema británico y el peruano, y CAPPES puede desempeñar un rol de corredor que entienda ambos lenguajes regulatorios.

Enrique: ¿Eso implica subsidiar contenido público con ingresos privados?

Jorge y Karina: Exactamente. En un esquema tradicional, si no tienes una base de ingresos recurrentes, el contenido público queda a merced de que “aparezca un donante”. En cambio, con el modelo autosostenible de CAPPES , podemos financiar trabajo público y sostener una agenda propia que ayude al avance de la educación superior. 

¿Qué significa incidir para CAPPES?

Enrique: En el Perú actual, el contexto político pesa — juega en contra.

Jorge y Karina: Muchísimo. CAPPES nace en un contexto de revancha política contra las reformas educativas de la última década, con etiquetas y polarización (por ejemplo, la acusación de que los reformistas o los policymakers son “caviares”). En ese clima, una función del think tank también es custodiar ideas y capacidades técnicas cuando el gobierno se queda sin cuadros o sin demanda política por evidencia; es como mantener ideas “en resguardo” y construir las nuevas para el futuro, a la espera de un cambio de ciclo. Como siempre decimos, los aviones despegan contra el viento y CAPPES necesitaba empezar en ese momento. Teníamos que seguir ayudando al sistema a comprender y diseñar los cambios que se venían por venir.

Enrique: En el contexto actual de deterioro de la capacidad técnica del Estado, ¿tienen interlocución técnica con el Estado?

Jorge y Karina: Sí, aunque en el Perú eso es muy inestable. Aun así, conocer cómo funciona el aparato estatal ayuda: hay equipos del sector público que necesitan soporte no solo por la evidencia, sino también por el “cómo” operativo del Estado (procesos, rutas, criterios, ventanas de decisión).

Enrique: Entonces, ¿en qué se traduce la influencia de CAPPES hoy?

Jorge y Karina: Por un lado, en el debate público: artículos, reportes y apariciones en medios y redes sociales que ayudan a ordenar la conversación y poner evidencia sobre la mesa. En educación superior, el clipping y la presencia en medios se han vuelto más fuertes. Pero no es el fin en sí mismo.

Enrique: ¿Y cómo piensan medir el impacto más allá de la visibilidad?

Jorge y Karina: Nos interesa observar cómo cambian las decisiones y los comportamientos de actores clave en el Estado y en las instituciones educativas, en función de nuestras propuestas o de la evidencia que presentamos. Es más difícil que medir menciones en prensa, pero para nosotros es lo más relevante: qué decisiones se toman, qué supuestos cambian, qué prácticas se ajustan, qué nuevos acuerdos se alcanzan que permitan que el sistema avance.

Por ejemplo, para CAPPES es muy importante crear y sostener espacios de diálogo entre actores que rara vez se sientan en la misma mesa — por diferencias políticas, rivalidades sectoriales o simples incentivos institucionales. CAPPES organiza mesas técnicas y encuentros en los que coinciden representantes de universidades públicas y privadas, asociaciones del sector y actores del Estado vinculados a la regulación, con una lógica muy concreta: que las ideas circulen, se pongan a prueba y encuentren “dueños” capaces de llevarlas a la práctica.

En un contexto polarizado como el peruano, este rol de convocante y broker cobra valor adicional: permite conversaciones que no siempre son posibles en público (por ejemplo, entre liderazgos universitarios y autoridades regulatorias), pero que sí pueden ocurrir bajo el paraguas de un espacio técnicamente serio y políticamente cuidadoso y respetuoso. Una vez una autoridad universitaria nos dijo que CAPPES era un ecosistema en sí mismo.

Y lo más interesante es que esas conversaciones no se quedan en el networking. Por ejemplo: de una de esas mesas técnicas (y, sobre todo, del almuerzo posterior, ya en un clima de camaradería) salió una propuesta que luego se convirtió en un proyecto concreto. Cuatro líderes educativos  que difícilmente se hubieran conocido sin ese espacio — incluyendo representantes del mundo de institutos y universidades públicas y privadas — terminaron  pidiéndole apoyo técnico a  CAPPES para diseñar un mecanismo específico: un fondo de beca por impuestos, en el que instituciones  privadas de educación superior buscan que parte de los impuestos (o renta) que pagan se canalice hacia universidades públicas o mayores vacantes, con el objetivo de financiar investigación, mejora de calidad y capacidades.

Es un buen ejemplo de cómo la incidencia de un think tank puede ocurrir no solo a través de publicaciones o medios, sino también por su capacidad de generar ecosistemas de confianza donde broten posibles acuerdos entre los actores.

Las personas detrás de CAPPES: la experiencia en el Estado como ventaja comparativa

Un hilo que atraviesa la historia de CAPPES — a veces de manera silenciosa, pero muy determinante — es que la organización no se construye en contra del Estado o desde fuera del Estado, sino a partir de un conocimiento profundo del Estado y del sector de educación superior. Jorge Mori y Karina Morales cuentan que CAPPES toma forma cuando un grupo de policymakers decide salir del gobierno y apostar por un espacio independiente. Ese paso es clave porque supone pasar de operar dentro de las lógicas y tiempos de la gestión pública a construir una plataforma capaz de abarcar el sistema completo, sostener una agenda técnica propia y dialogar con distintos actores sin quedar atrapada en las prioridades de un solo momento político.

La experiencia previa en el gobierno les dio a los líderes —y al equipo que fue articulando alrededor— activos muy difíciles de replicar desde cero. 

Primero, un entendimiento práctico de cómo se toman realmente las decisiones: no solo las normas y los procedimientos formales, sino también las rutas informales, los cuellos de botella y las “ventanas de oportunidad”. 

Segundo, redes y legitimidad para hablar con tomadores de decisiones y liderazgos del sector, lo que ayuda a explicar la capacidad de CAPPES para convocar a actores que no suelen sentarse juntos (institutos, universidades públicas y privadas, reguladores, organismos multilaterales, actores políticos) y para facilitar conversaciones con cuidado técnico y sensibilidad política. 

Tercero, un dominio del lenguaje institucional y regulatorio de la educación superior, esencial para diseñar propuestas y servicios realistas —y para ofrecer asesoría que responda a restricciones y posibilidades concretas, no a modelos ideales.

En suma, CAPPES no nace con la lógica de “conseguir un proyecto” y luego definir una identidad. Nace de personas que han visto el sistema por dentro y que convierten esa experiencia en una organización capaz de moverse entre mundos — política pública, regulación, estrategia universitaria, datos y debate público, buscando, al mismo tiempo, conservar la autonomía necesaria para sostener una mirada de largo plazo sobre el sector.

Nada fácil.

Retos y preguntas pendientes

La conversación deja varias tensiones abiertas que CAPPES se plantea para su siguiente etapa:

• Independencia vs. sostenibilidad: ¿Cómo mantener una agenda pública propia cuando una parte relevante de los ingresos viene de servicios a universidades y asesoría regulatoria?
• Legitimidad en un contexto polarizado: ¿Cómo proteger la credibilidad técnica cuando ciertos actores etiquetan la evidencia o la reforma como “ideológica”?
• Impacto más allá de los medios: ¿Cómo construir un sistema práctico para rastrear cambios en las decisiones y las prácticas (no solo en las menciones o apariciones)?
• Gestión del ciclo político: ¿Qué significa “guardar ideas” si no hay un retorno claro de las tecnocracias al Estado y el vaivén institucional se prolonga?
• Escala y capacidades: ¿Cómo crecer sin perder agilidad y seguir pagando talento competitivo en un ecosistema donde el mercado de expertos es limitado?
• Rol de intermediación internacional: ¿Cómo convertir el interés (por ejemplo, entre el Reino Unido y Perú) en colaboraciones sostenibles que aporten al sistema, sin diluir la agenda local?

Preguntas compartidas por muchos think tanks.