October 17, 2018

Interview

Ministers reflect: Ricardo Labó, former deputy minister for mining

This interview has been edited from Ricardo Labó’s representation at an event which brought together three Peruvian deputy ministers to reflect on their time in office. The event and this interview is inspired by the Institute for Government’s Ministers Reflect project.

You can read this interview in Spanish below. 

Ricardo Labó: Certainly, for any new government, putting together a team is not easy. A thick numbers, there are 19 ministries, including the Prime Minister’s Office (Presidency of the Council of Ministers, PCM), so you need 19 ministers, 76 deputy ministers, heads of advisory cabinets, advisory cabinets, general secretaries and 114 general managers, at least. There we already have more than 200 people, that you must recruit in less than 2 months. In my experience, for a senior position, in the private sector, you need at least 4-6 months to recruit. The difficulty increases if you want to recruit professionals who are outside of the State.

Enrique Mendizabal: What was your approach to the position?

RL: In my case, although my entire career has been in the mining sector, when I was contacted I was working in the pharmaceutical industry; I had a few months on the job, so the decision was complicated, because it was a new job and challenge for me.

However, opportunities and invitations such as occupying a vice ministry and supporting your sector and country don’t come often. And I had support from the company, because as my general manager told me at the time, “when your country calls, you cannot refuse”.

In my case it was very interesting because I had been offered the vice minister role in two other sectors. The approach was as much on the part of the ministers as of the Prime Minister, himself. We had meetings, which would be like interviews and where it is clarified what the government is looking for in each sector. With one of the ministers and the Premier we knew each other from before but we had never worked together nor were close.

I had worked in the government in 2002-2003, so I knew how the Minem (Ministry of Energy and Mines) and the State functions, although the challenges had multiplied, in every sense. There are more companies, the perception of mining is more complex, there are more actors, the speed of information, decisions on the development of the sector no longer depend on a single ministry, etc.

For me, it was, on the one hand, a natural path in my career and, on the other, an opportunity to contribute to my country with all the knowledge and ideas that I had accumulated and analysed for more than a decade.

I consulted with my wife, I spoke with my general manager, with myself and well, I accepted. I think I said “yes” in two weeks. You do not have much time to decide.

EM: How well prepared were you – or how badly prepared were you?

RL: I think the question relates both to whether I was prepared or not, and to what were the issues that I had to face -what was the environment and political and technical support, etc. at the ministry.

I set myself a goal to be there at least 1.5-2 years, because I thought it was a period long enough to see results.

This is not a one-person job. I had to form a team of 8 to 10 people in a month. Happily, all were very committed.[Note]It is important to note that not all viceministers have the opportunity to appoint this number of advisers. Others are only allowed 1 adviser. This depends on the sector.[/note]

The preparation comes from years of experience. It is key to have previous experience in the public sector.

Being in the public sector is a mixture of satisfaction and frustration. There are things that work very fast, others, very slowly. What one has to be clear about is that you should never expect to be congratulated for a job well done. One has to find satisfaction within oneself.

EM: How were your first days and weeks in the position?

RL: Well, the first days -and the next 485- were very intense.

I joined in February 2017, the government was already 6 months old, so I did not have the “luxury” of the 100 days or the honeymoon. I would have liked to have been summoned in June 2016.

The first days you have to act very fast, because the country and the issues do not wait. The transfer is immediate and you assume responsibilities right away. You must attend to what was already urgent and plan and act on the immediate and medium-to-long term future. You must establish “quick wins” to gain credibility, both before the political and business and civil society.

What I did was to set up parallel agendas, with short, medium and long-term goals and objectives. Nothing complex, but it meets the needs of the sector and the country. In my case, the mining investment had been falling in the last 2-3 years, so it had to be reversed. I set myself 6 very clear objectives and an applicable strategy. For those interested:

  • Promote explorations;
  • Make the project portfolio viable;
  • Ensure the continuity of operations;
  • Establish a strategy for the integral management of environmental liabilities;
  • Formalise mining; and
  • Create a long-term shared vision for the sector

And I hoped to achieve this through:

  • A review of regulations;
  • Administrative simplification;
  • Differentiated treatments for each project and establishment; and
  • Creating the socio-political conditions for the investment to be made.

Certainly, since it was confirmed that I would be vice minister until I took office, I had time to think about my priorities, to begin to establish objectives and to look for the team, both internally and that I had to bring from outside.

EM: What were the main challenges you faced and how did you overcome them? What did you learn?

RL: The first learning is that you must act fast. Time is against you, because you do not know if you will be there tomorrow. Especially, in an environment like the one that we lived in Peru in 2017. I worked for 4 ministers (secretaries of state).

The main challenges were both internal and external. Internal, mainly:  coordination between areas within the Minem and between ministries. How to face it, taking the initiative to put everyone on the table, align them, educate them and press them, too.

External, having to attend to multiple stakeholders at once, each with their political, social, and economic agenda. I  had to combine and balance each of those interests, but, above all, watch over the State.

I can share a couple of anecdotes. One on the Michiquillay+ public tender process. This is something you can plan, but you do not know if it will come through in the end. We worked on it for more than a year, it was a project in a complex area and in a complicated political environment. We did not know until the very end if there were going to be two bidders, so we suffered until the last second. It almost cost me my position in March and a year later it had to be successful.

Another anecdote that I share with a colleague in the Ministry of Health (Minsa), relates to a mayor and a group of protesters who had chained themselves to the bars of the Minsa. I was relatively used to dealing with social issues, but I remember my colleague saying “Ricardo, we did not learn this at [university].”

EM: Is it true that the government does not make informed decisions? What kind of information is the most useful? Useful for what? How do you access it?

RL: It depends who’s in charge. But you always have to make decisions with limited information and in limited time.

That is why it is important to put people in these positions who have experience in the sector and who themselves have much of the information to make decisions and feed on those provided by the State and other sources.

Now, the State handles a lot of information, the challenge is to process it adequately for decision making. The information is very rich. We use less than  10 variables, but we collect more than 80.  I left an area of ​​information analysis to feed the design and implementation of public policies. Hopefully the new administration will keep it.

You must manage not only statistical information but also information about and from companies, different leaders, organisations, etc. You must know what their agendas are.

In the mining sector, what I found is that there was little planning, it was very reactive and the State was almost at the mercy of the international markets and the appetite of the companies to make the investments. I left the ministry with another vision that I hope will continue.

EM: What was it like to leave the government? 

RL: In my case, as I mentioned, I was already down to my fourth minister and at a juncture where 100% of the ministers and  80% of the vice ministers in the cabinet had changed. In the end it was a political decision.

I get pleasure in knowing that each and every one of the objectives that I set for the vice ministry have not been changed and that the road map remains in place. Certainly, it remains to be seen if the new people in the ministry will apply it, in what way and with with whom.

EM: What have you done since? How have you adapted to “civilian” life?

RL: In Peru, we have a legal limitation to return to the industry of the sectors we have been in charge of for a year. This limits what you can do. +But those are the rules of the game and you know them in advance. In my case, I have returned to teaching.

And I’m doing some consultancies that are not forbidden..

EM: What have you learned from this experience? And what recommendations could you make to the State and to future vice ministers?

RL: There are many lessons that I have learned. But if I had to give some advice to future vice ministers, I would say:

  • Develop or seek a strong human group, both from among the permanent bureaucracy, as well as people brought in from the sector.
  • You will have to improvise and make the best decisions in a short time, with a lot of pressure and limited information.
  • Set goals that are shared and generally accepted and become the goals for everyone.
  • Coordinate better between sectors, at least in a sector as cross-cutting as mining.
  • Recognise that politics are always present.
  • Do not forget that the sacrifice is not just for one, but for the family.
  • Plan your finances well.
  • Have a multi age, multi gender, multi profession, multi geography, multi experience team
  • You will not be able to please everyone. When one governs one must make decisions.

If I could make recommendations to the State:

  • We must form multi cadres and a new generation of public servants.
  • We have to sort out of public procurement processes.
  • The PCM  has to set goals and that all must be aligned to and there has to be greater coordination for each ministry.
  • It is necessary to institutionalise many of the actions and working practices of senior management.

Ministros reflexionan: Ricardo Labó, ex vice ministro de minas (Spanish version)

Esta entrevista ha sido editada de la presentación de Ricardo Labó en un evento con otros 2 vice ministros peruanos. El evento fue inspirado en la iniciativa del Instituto de Gobierno:  Ministers Reflect.

Ricardo Labó: Ciertamente, para cualquier nuevo gobierno, armar un equipo no es sencillo. A números gruesos, hay 19 ministerios, incluido (Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), por lo que se necesitan 19 ministros, 76 vice ministros, jefes de gabinetes de asesores, gabinetes de asesores, secretarios generales y 114 directores generales, por lo menos. Ahí nomás ya vamos más de 200 personas, que se deben reclutar en menos de 2 meses. En mi experiencia, para un puesto senior, en el sector privado, necesitas mínimo 4-6 meses para reclutar. La dificultad para un gobierno se incrementa si se quiere reclutar profesionales que se encuentran fuera del Estado.

Enrique Mendizabal: ¿Cuál fue tu aproximación al puesto?

RL: En mi caso, si bien toda mi carrera ha sido en el sector minero, al momento de ser contactado estaba trabajando en la industria farmacéutica; tenía pocos meses, por lo que la decisión fue complicada, pues era un nuevo trabajo y reto para mí.

Sin embargo, oportunidad e invitaciones como la de ocupar un vice ministerio y apoyar a tu sector y país no son frecuentes. Y tuve todo el apoyo de la empresa, pues como me dijo mi gerente general en ese momento, “cuando llama la patria, no puedes negarte”.

En mi caso fue muy interesante pues me habían ofrecido ser vice ministro en dos sectores. El acercamiento fue tanto por parte de los ministros como del Primer Ministro. Tuvimos reuniones, que vendrían a ser las entrevistas y donde se aclara qué es lo que busca el gobierno en los sectores. Con uno de los ministros y el Premier nos conocíamos de antes pero no habíamos trabajado nunca ni éramos cercanos.

Yo había trabajado en el gobierno en 2002-2003, por lo que conocía cómo funcionaba el Minem (Ministerio de Energía y Minas) y el Estado, aunque los retos se han multiplicado, en todo sentido. Hay más empresas, la percepción e imagen sobre la minería es más compleja, hay más actores, la velocidad de la información, las decisiones sobre el desarrollo del sector ya no dependen de un solo Ministerio, mayores trámites, etc.

Para mí, era, por un lado, un avance natural en mi carrera y por otro sobre todo una oportunidad de aportar al país con todo mi conocimiento e ideas que había acumulado y analizado durante más de una década.

Lo consulté con mi esposa, con mi familia, lo hablé con mi gerente general, conmigo mismo y bueno, acepté, creo que fue un sí en dos semanas, sino me equivoco, durante diciembre 2016. Tampoco tienes mucho tiempo para decir sí o no.

EM: ¿Qué tan bien preparado estabas – o qué tan mal preparado estabas?

RL: Creo que la pregunta aplica tanto a si estábamos preparados o no, y a cuáles eran los temas que debías afrontar, cuál era el ambiente y soporte político y técnico, etc.

Yo me puse como meta estar mínimo 1.5-2 años, pues creía que era un tiempo durante el cual se podían ver resultados.

Este no es un trabajo de una sola persona. Yo tuve que formar un equipo de 8-10 personas en un mes. Felizmente todos muy comprometidos.

La preparación viene de los años de experiencia. Es clave tener experiencia previa en el sector público.

Estar en el sector público es una mezcla de satisfacción y frustración. Hay cosas que funcionan muy rápido, otras, muy lento. Lo que uno tiene que tener claro es que la satisfacción la lleva uno por dentro, y no esperar alguna felicitación.

EM: ¿Qué tal fueron tus primeros días y semanas en el puesto?

RL: Bueno, los primeros días y los siguientes 485 fueron muy intensos.

Yo ingresé en Febrero de 2017, por lo que ya el Gobierno tenía 6 meses, así que no tenía el “lujo” de los 100 días o la “luna de miel”. Me hubiera gustado que me hubieran convocado en junio 2016.

Los primeros días tienes que actuar muy rápido, pues el país y los temas no esperan. El traspaso es inmediato y la asunción de responsabilidades también. Debes atender lo que ya se venía urgente y planificar y actuar sobre el futuro inmediato y de mediano/largo plazo. Debes establecer “quick wins” para ir ganando credibilidad, tanto ante el ámbito político como empresarial y de sociedad civil.

Lo que yo hice fue plantear agendas paralelas, con objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo. Nada complejo, pero sí que atienda las necesidades del sector y el país. En mi caso, la inversión minera venía cayendo en los últimos 2-3 años, por lo que debía revertirla. Yo me plantee 6 objetivos muy claros y una estrategia aplicable:

  1. Fomentar las exploraciones
  2. Hacer viable la cartera de proyectos
  3. Asegurar la continuidad de las operaciones
  4. Establecer una estrategia de gestión integral de los pasivos ambientales
  5. Formalizar la minería
  6. Crear una visión compartida de largo plazo para el sector

Y desarrollé una estrategia con los siguientes pilares:

  1. Revisión de normativa
  2. Simplificación administrativa
  3. Tratamientos diferenciado para cada proyecto y estamento
  4. Crear las condiciones socio-políticas para que la inversión se realice

Ciertamente, desde que me confirmaron que sería vice ministro hasta que asumí, tuve tiempo de pensar en mis prioridades, en comenzar a establecer objetivos y buscar al equipo, tanto interno como al que debía traer del exterior.

EM: ¿Cuáles fueron los principales retos que enfrentaste y cómo los superaste ¿Qué aprendiste?

RL: El primer aprendizaje es que debes actuar rápido. El tiempo está en contra, pues no sabes si estarás mañana. Sobre todo en un ambiente como el que se vivió en el 2017. Yo tuve que trabajar con 4 ministros y con los cambios de estilo, prioridades y equipo que cada uno de ellos traía.

Los principales retos eran tanto internos como externos. Internos, la coordinación entre áreas dentro del Minem y entre ministerios. ¿Cómo enfrentarlo?, tomando la iniciativa de poner a todos en la mesa, alinearlos, educarlos y presionarlos también. Externos:, tener que atender a múltiples stakeholders a la vez, cada uno con su agenda política, social, económica. Tener que conjugar, balancear cada una de esos intereses, pero sobretodo velar por los intereses del país y el Estado.

Comparto un par de “anécdotas”. Una sobre el proceso de licitación de Michiquillay. Esto es algo que puedes planear, pero no sabes si saldrá hasta el final. Fue un trabajo de más de un año, de muchas horas de trabajo, de un proyecto en una zona compleja y en un ambiente político complicado. No supimos hasta el final si habrían finalmente dos postores tal y como lo exigía la regulación, así que sufrimos hasta el último segundo. Casi “me cuesta” mi puesto en marzo y un año después tenía que ser exitoso.

Otro anécdota que comparto con mi colega en el Ministerio de Salud, en que un alcalde y un grupo de pobladores que se habían encadenado en las rejas del Minsa. Yo estaba relativamente acostumbrado a lidiar con temas sociales, pero recuerdo a mi colega que me decía “Ricardo, esto no nos han enseñado en la Universidad”.

EM: ¿Es cierto que en el Estado no se toman decisiones informadas? ¿Qué tipo de información es la más útil? ¿Útil para qué? ¿Cómo accedes a ella?

RL: Depende quién esté a cargo. Lo que sí debes tomar muchas veces con información limitada y en tiempo limitado.

Por eso es importante poner en estos puestos a personas que tengan experiencia en el sector y que ellos mismos tengan gran parte de la información para tomar decisiones y alimentarse de los que provee el Estado y otras fuentes.

Pero el Estado maneja mucha información, el reto está en procesarla adecuadamente para la toma de decisiones. La información es muy rica. Sólo se manejan menos de 10 variables, cuando se captan más 80. Aunque falta captar más información internacional. Yo dejé ya estructurada un área de análisis de información justamente para alimentar al diseño e implementación de políticas públicas. Ojalá la nueva administración lo continúe.

Debes manejar no solo información estadísticas sino de las empresas, de los distintos líderes, organizaciones y conocer cuáles son sus agendas.

En el sector minero, lo que yo encontré es que había poca planificación, era muy reactivo y el Estado estaba como que a merced de los mercados internacionales y apetito de las empresas para que se concreten las inversiones. Yo lo dejé con otra visión que ojalá continúe.

EM: ¿Cómo ha sido la salida del gobierno?

RL: En mi caso, como mencioné fue ya mi cuarto ministro y en una coyuntura donde el 100% de los ministros cambiaron y creo que el 80% de los vice ministros también. Entonces fue una decisión más política y también creo que la diferencia de opiniones y formas en cómo implementar los planes y objetivos me llevaron a dar un paso al costado.

Aunque lo que me da gusto y satisfacción es que todos y cada uno de los objetivos que yo planteé no han sido cambiados y sigue siendo la hoja de ruta. Ciertamente, queda pendiente ver si las nuevas personas en el ministerio lo aplicarán, de qué forma y con qué equipo.

EM: ¿Qué has hecho? ¿Cómo te has adaptado a la vida “de civil”?

RL: Tenemos una limitación legal de volver al 100% a la industria de nuestros sectores por un año en el Perú, lo cual, te pone limitaciones. Pero son las reglas de juego ya conocidas. En mi caso, he vuelto a enseñar, en una maestría y en el pregrado.

Y estoy haciendo algunas consultorías que no están limitadas por la legislación. Ciertamente, hay mucha experiencia por compartir tanto desde el ámbito académico como a organismos internacionales y al sector minero en general que debe ser aprovechado.

EM: ¿Qué has aprendido de esta experiencia? ?Y qué recomendaciones podrías hacerle al estado?

RL: Son muchas las lecciones que he aprendido. Pero si le tuviese que dar algunos consejos a futuros vice viceministros, les diría:  

  • Desarrolla o busca un grupo humano tanto dentro de la burocracia ya existente, como fuera de ella.
  • Vas a tener que improvisar y tomar las mejores decisiones en corto tiempo, con muchas presión e información limitada.
  • Plantéate objetivos y metas claras, que sean compartidas y generalmente aceptadas y se conviertan en los objetivos de TODOS. Ello ayuda.
  • Coordina mejor entre sectores, por lo menos en un sector tan transversal como el minero.
  • Reconoce que lo político está siempre presente.
  • No olvides que el sacrificio no es solo para uno, sino para la familia.
  • Planifica bien tus finanzas.
  • Ten un equipo multi edad, multi género, multi profesión, multi geografía, multi experiencia.
  • No vas a poder contentar a todo el mundo. Uno gobierna y debe tomar decisiones difíciles.

Si pudiese hacerle recomendaciones al estado:

  • Debemos formar cuadros multi y una nueva generación de servidores públicos.
  • Arreglar las formas de contratación.
  • Desde PCM es necesario poner metas y que TODOS se alineen y que existan coordinadores para cada ministerio.
  • Es necesario institucionalizar muchas de las acciones y formas de trabajo que se dan en la alta dirección.
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Enrique Mendizabal:  Founder, On Think Tanks

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