Javier Portocarrero, Executive Director, CIES (Peru)

4 March 2015
SERIES Latin American Executive Directors 17 items

[Editor’s note: The interview is also available in Spanish below the English version]

Javier Portocarrero is the Executive Director for the Economic and Social Research Consortium (CIES). He is an economics graduate from Universidad Católica del Perú, where he also studied sociology studies and completed his Master’s studies in economics. He has been Head of the Support Program for Socioeconomic Research at Friederich Ebert Foundation, and a consultant for AECID, IDB, COFIDE, Euroconsult, IDRC, ICC, JICA, MEF and Swisscontact. He has taught in several universities. He writes a biweekly column in Gestión, Peru’s main business daily.

Leandro Echt: How did you become head of CIES?

Javier Portocarrero: I started at the Prime Minister´s Office, as Director for Regional Public Investment. After working there for four years, I became an advisor for the Friederich Ebert Foundation, where I also was in charge of a support program for socio-economic research. After ten years at the Foundation, I started working with CIES (it was called CIE at the time, that’s Economic Research Consortium in Spanish), as Executive Secretary, and then as Deputy Director. In 2007, the Board of Directors appointed me as Executive Director.

LE: What were the main challenges you faced at the beginning of your work as Executive Director?

JP: There were two main challenges: short-term sustainability and the relation with partner organisations. CIES was created in 1989  by five Peruvian organisations, and during its first ten years it was funded by the Canadian International Development Agency (CIDA) and the International Development Research Center (IDRC). In 1999, the institution’s reengineering resulted in the organisation’s new legal status with a new mandate to inform public policy making, open the organisation to new members (about twenty organisations joined at that time), introduce a competitive research funding mechanism, and diversify its sources of funding.

I started working as Executive Director in 2007. At that time, the Canadian cooperation’s institutional support programme had been scheduled to end in 2009. People at CIES had the feeling that Canadian support that had been there for so many years, would not be renewed. So, in 2008, we decided to launch a series of institutional reforms.

We realised that in the long term, the State should contribute to public research in Peru, because it is a public good that seeks to contribute to the country’s public policies. At that point in time, we decided to approach the government, with a proposition that did not necessarily imply public funding for CIES, but allowed us nevertheless to signal the international cooperation that funding our work and strengthening CIES’s role in informing public policy was worth it, notwithstanding its outstanding academic reputation. We were persuaded that by doing so we would strengthen our capacity to talk to our donors and thus also our ability to raise funds.

To support us in the process of getting closer to the State, we set up the Public Sector Consultative Counciland recruited State ministers and high ranking public officials that met to identify research topics for the CIES Annual Research Competition and which would be useful to public policy decision makers. We also introduced several new advocacy strategies, such as dialogs with ministries, with regional representatives, and even with the President. By reflecting more closely the public agenda the traditional CIES Annual Research Competition gained visibility and relevance, and gave us more legitimacy to talk to new donors such as the World Bank, the Inter-American Development Bank, and other bilateral and multi-lateral cooperation agencies.

CIES is a second floor organisation, an association of 48 universities and centers, but the separation of roles between the Consortium and its members was not fully established. There were gray areas that we needed to tackle so we launched a strategic planning process to build a stronger relationship with our members.  That required getting closer to the regions and organizing workshops with the organisations to increase their ownership, identify joint goals and strengthen team work.

LE: What is your assessment of CIES’s contribution to Peru’s public policies?

JP: CIES has promoted around 350 research projects on public interest topics through its partner centers. Some contributions have been more important than others. The present Minister and Vice Minister of Economy wrote a book on the sustainability of Peru’s current account while working at GRADE 20 years ago with CIES support. Now, external conditions have reversed and Latin America’s economy has slowed down, so the challenge of balancing the current account is back on the public agenda. Peru’s current economic policy may benefit from that previous work. It is difficult to tell for sure, but in any case the fact these researchers now fill government positions and play such important roles shows CIES’s screening mechanisms were on the right track at the time.

When it first started operating, the Consortium’s interest in macroeconomic analysis and discussion focused on monetary, fiscal and exchange rate policies. CIES’s work helped to build consensus on the importance of and the mechanisms needed to preserve Peru’s financial macroeconomic stability. CIES supported the Macroeconomic Policies Network, including Universidad Católica and Universidad del Pacífico, that allowed to adapt the macroeconomic model of the Bank of Canada to Peru. An agreement with the Banco Central de Reserva del Perú give it the right to use the model. This Network also gave advice on how to transition from emission management to inflation targeting goals (that is, interest rate management) that the Banco Central actually adopted and helped to jump start Peru’s economy from 2001.

In terms of social policymaking, there were also important contributions to the design of social programs. For example, CIES helped to produce evidence on targeting errors and on the need to slowdown funding social programs that had made sense in the 80s, such as the Vaso de Leche school breakfasts, but didn’t make sense any longer because many of the beneficiaries were no longer poor. The first Minister for Development and Social Inclusion was a renowned colleague from the Instituto de Estudios Peruanos (IEP) who had coordinated a task force on social topics with CIES support. Much of her work was inspired in those studies. The present Minister of Education also did work with CIES’s support, with a special focus on encouraging meritocracy among teachers.

A study by a team from Universidad San Martin de Porres that won one of our annual contests “discovered” that the rural non-exporting sector was taking off during the last decade, after a century of stagnation. The study opened our eyes to a phenomenon that nobody had noticed.  The study was reviewed in “The Economist”.

CIES and its associate network have also contributed to national politics through advocacy initiatives during election periods. For example, for the 2006 elections, the Consortium supported ten public policy documents. One of them was about foreign trade and competitiveness. The Universidad del Pacifico researcher that won the contest for this paper was well known in the academic world but not in politics. Her paper and her role in our project as lecturer to different parties helped her become a cabinet minister and even run for President for a traditional political party from Peru. That gave her an opportunity to drive strongly into the global economy during her term in office, following her own paper’s recommendations.

LE: Have you achieved something you feel particularly proud of during your term?

JP: Renewing Canadian cooperation’s support for five years, from 2013 to 2018. It wasn’t easy to achieve this because they had supported us for many years and cooperation agencies usually encourage their beneficiaries to be independent after some time. At that time, Mr. Harper’s administration in Canada had withdrawn its support to many NGOs, including some main Canadian entities. The strategy to renew their support was to evolve from an institutional funding scheme to funding for a project that was interesting both for Canada and Peru.

We set ourselves to designing this project. On the one hand, Canadian cooperation has a strong interest in Peru’s extracting industries. On the other, its cooperation had focused on the poorest regions in the country. So we designed a project to work in regions that had benefited from a natural resource boom, but where many inequality issues and social gaps remained. The project’s goal was to think of a better way to manage natural resources and that would promote a more sustainable development in five regional governments, with higher impact public investment and an emphasis on environmental management. Parallel to the project, we also created awareness among several ministers, congress members and regional presidents that gave us their support to carry out the project. This whole process took three years of hard work. With a sound design for the project and multi-party support, we were able to get renewed support from our cooperation partners.

LE: What challenges lie ahead for you?

JP: International cooperation is gradually leaving Peru. Against this backdrop, research can get funding from two sources, government and industry. I would like to work on both fronts to ensure long-term sustainability for research funding and thus for institutions like CIES.

LE: In your opinion what is the right balance between an academic background and management skills to lead a think tank?

JP: Both are important. Academic training allows understanding research and transmitting content. The executive director is, in a way, a storyteller. And for this he needs to understand academic papers. At the same time, since CIES is a second floor institution that works with 48 organizations, managing institutional and human relations is very important and requires vision as well as leadership. Also, the relationship with other players such as politicians, the private sector, donors and the media, requires the executive director to have a contact network, the ability to talk with very different people, advocacy capacities, ability to raise funds and interact with government and media. The technical and financial management of our organization requires solid team building with a variety of skills that can be used at the right time. Many of the executive director’s skills come with practice, which means that stopping along the way to reflect collectively on successes and pending challenges is important, to be able to see what areas need improvement. Complacency is your worst enemy.

LE: Peru has a good tradition of using research for public policy making, above the region’s average. What is the reason behind this?

JP: Peru is a case of an important revolving door between public policy making and academia for several years. And CIES has actively promoted this smooth exchange. For example, in the present government’s cabinet, there are six ministers that come from the academic sector, which means technocracy is very present in today’s policy making. There are also many respected, long-time research centers, with different schools of thought, that are at times close to the government, and other times close to the opposition, and thus engaged in the debate. Finally, Peru has gone through times of macroeconomic chaos and political violence, especially during the eighties that have made it essential for academia to reflect about these scourges and have encouraged researchers to get involved in national debate.

LE: After spending so much time at CIES, have you come to a definition of what is a think tank?

JP: There are wide and narrower definitions. But most importantly, in my opinion, this is an institution that does research and seeks to nourish public policy with its studies. Its institutional scheme is only secondary: it can be an independent non-profit, a university research center, a community study group, etc.



Spanish version

Entrevista Javier Portocarrero, Director Ejecutivo del CIES (Perú)

[Nota del Editor: Este post es parte de una serie de entrevistas con directores de think tanks de América Latina, destinadas a abordar los diferentes aspectos de la gestión y el liderazgo de los think tanks. La serie es editada por Leandro Echt. Puede acceder a la serie en la página de Entrevistas de On Think Tanks. La entrevista también está disponible en inglés.]

Javier Portocarrero es Director Ejecutivo del Consorcio de Investigación Económica y Social (CIES). Es economista por la Universidad Católica del Perú, donde también concluyó sus estudios de sociología y maestría en economía. Ha sido Jefe del Programa de Apoyo a la Investigación Socioeconómica de la Fundación Friedrich Ebert, y consultor de la AECID, BID, COFIDE, Euroconsult, IDRC, ICC, JICA, MEF y Swisscontact. Ha sido profesor en diversas universidades. Redacta una columna quincenal en Gestión, el principal Diario en Economía y Negocios del Perú.

¿Cómo se convirtió en Director del CIES?

Comencé a trabajar en el Estado en la Oficina del Primer Ministro como Director de Inversión Pública Regional. Luego de cuatro años en el Estado, trabajé como asesor de la Fundación Friedrich Ebert, donde también dirigí un programa de apoyo a la investigación socioeconómica. Luego de diez años en la Fundación, me acerqué al CIES (que por aquella época se denominaba CIE: Consorcio de Investigación Económica), donde comencé como Secretario Ejecutivo, continuando como Director Adjunto, y en el año 2007 fui designado por el Consejo Directivo como nuevo Director Ejecutivo.

¿Cuáles fueron los principales desafíos que debió enfrentar en el inicio de su gestión como Director Ejecutivo?

Existían dos desafíos centrales: la sostenibilidad de corto plazo y la relación con los centros asociados. En cuanto al primero, el CIES se creó en 1989, reuniendo a cinco instituciones peruanas, y durante sus primeros diez años se recibieron fondos de la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI), así como del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC). En 1999, se llevó adelante una reingeniería institucional que implicó la obtención de la personería jurídica, el mandato de incidencia en políticas públicas, la apertura de la membresía (por ese entonces se sumaron una veintena de organizaciones), la introducción de concursos para asignar los fondos de investigación y la diversificación de las fuentes de financiamiento.

Cuando asumí como Director Ejecutivo en el 2007, estaba por concluir un nuevo apoyo institucional de la cooperación canadiense en el año 2009. Por esa época, en CIES se tenía la sensación de que el apoyo canadiense, que había durado 20 años (1989-2009), no se renovaría. Hacia 2008 decidimos entonces encarar una serie de reformas institucionales.

En especial, percibimos que a largo plazo el financiamiento de la investigación pública en el Perú debía tener una contribución del Estado, dado que se trata de un bien público que busca realizar aportes a las políticas públicas del país. Trazamos entonces una ruta de aproximación al Estado que, si bien no se materializó aún en financiamiento público al trabajo del CIES, sí nos permitió dar una señal a la cooperación internacional de que valía la pena seguir apostando por nuestro trabajo y fortalecer el rol del CIES como informante de la política pública, más allá de su extendida reputación académica. Creíamos que si hacíamos eso, íbamos a ampliar nuestra capacidad de interlocución con nuestros donantes y así la obtención de fondos.

Para apuntalar el proceso de acercamiento al Estado, se creó el Consejo Consultivo del Sector Público, integrado por ministros de Estado y altos funcionarios del sector público, que se reúnen para proponer temas de investigación que se incluyan en el Concurso Anual de Investigación del CIES y sirvan a quienes toman decisiones de política pública. También introdujimos nuevas estrategias de incidencia, como los diálogos ministeriales, los diálogos con representantes regionales, incluso con el Presidente de la República. Este acercamiento a la agenda pública permitió elevar la relevancia y visibilidad del tradicional Concurso Anual de Investigación del CIES, a la vez que nos dotó de mayor legitimidad para dialogar con nuevos donantes como el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo, y otras agencias de cooperación bilateral y multilateral.

En cuanto a la relación con los centros asociados, el CIES es una entidad de segundo piso, una asociación de 48 universidades y centros. La división de tareas entre el Consorcio y sus asociados no estaba del todo pre establecida. Existían zonas grises sobre las cuales era necesario trabajar. Para ello, encaramos un proceso de planificación estratégica que permitiera reforzar la relación con los socios del consorcio, lo cual implicó acercarse a las regiones y realizar talleres con las organizaciones para aumentar el sentido de pertenencia, consensuar objetivos y fortalecer el trabajo conjunto.

¿Qué balance hace de lo que el CIES ha aportado a las políticas públicas del Perú?

El CIES ha promovido alrededor de 350 investigaciones sobre asuntos de interés público, desarrolladas a través de sus centros socios. Algunos aportes han sido más notorios, y otros menos visibles. Por ejemplo, los actuales Ministro y Viceministro de Economía produjeron en Grade hace 20 años un libro sobre la sostenibilidad de la cuenta corriente en el Perú, apoyados por el CIES. Hoy en día, ante la reversión de las condiciones externas y la desaceleración económica en América Latina, el desafío de la balanza en cuenta corriente se instala nuevamente en la agenda pública. La política económica del Perú actual puede estar alimentada por ese trabajo previo. Es difícil saberlo a ciencia cierta, pero en todo caso la participación de esos investigadores en el gobierno, con roles tan protagónicos, es un indicador de que los mecanismos de selección del CIES en ese entonces iban por buen camino.

En materia macroeconómica, que fue el foco del Consorcio en sus inicios, se promovió fuertemente el análisis y la discusión sobre las políticas monetaria, fiscal y cambiaria. El trabajo del CIES ayudó a establecer consensos sobre la importancia y los mecanismos para preservar la estabilidad macroeconómica en el Perú. En especial, la Red de Políticas Macroeconómicas, de las universidades Católica y del Pacífico, promovida por el CIES, permitió adaptar el modelo macro del Banco de Canadá a la realidad peruana. Luego se firmó un convenio con el Banco Central de Reserva del Perú para cederle en uso el modelo. Esta Red también formuló recomendaciones para transitar desde metas de emisión monetaria a metas de inflación (manejo de la tasa de interés) que fueron efectivamente adoptadas por el Banco Central, y contribuyeron a la reactivación de la economía peruana a partir del 2001.

En materia de política social, se hicieron importantes aportes al diseño de los programas sociales. Por ejemplo, el CIES generó evidencia sobre los errores de focalización y la necesidad de no seguir alimentando el presupuesto de programas sociales que, si bien habían tenido sentido en los años 80, como el Vaso de Leche, ya no lo tenían en la actualidad, dado que mucha población beneficiaria había superado la línea de la pobreza. Por su parte, la primera ministra del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social, una destacada colega del  Instituto de Estudios Peruanos (IEP), había sido coordinadora de un grupo de trabajo sobre temas sociales promovido por el CIES, y mucho de su gestión se inspiró en ese cuerpo de estudios. También el actual Ministro de Educación llevó adelante estudios con el apoyo del CIES, sobre todo en lo que refiere a la promoción de la meritocracia en el cuerpo docente.

Un estudio de un equipo de la Universidad San Martín de Porres, ganador de uno de nuestros concursos anuales, “descubrió” el despegue del sector rural no exportador, durante la última década, luego de un estancamiento secular. Nos abrió los ojos a un fenómeno que nadie había visto, y su estudio fue reseñado por la revista “The Economist”.

Las iniciativas de incidencia en épocas de elecciones también han representado aportes a la política del país desde el CIES y su red de socios. Por ejemplo, con ocasión de las elecciones del 2006, el Consorcio promovió la producción de 10 documentos de política pública. Uno de ellos abordaba la temática de comercio exterior y competitividad. La investigadora de la Universidad del Pacífico que ganó el concurso para producir ese documento era muy conocida en el mundo académico, pero no en el ámbito de la política. A partir de la promoción del paper y la asesoría a distintos partidos, la investigadora terminó siendo ministra y luego candidata a presidente por un partido político histórico del Perú, poniendo en práctica durante su gestión ministerial la integración del Perú a la economía mundial que recomendaba en el paper.

¿Hay algún logro en particular de su gestión del cual se sienta orgulloso?

La renovación del apoyo de la cooperación canadiense por cinco años, del 2013 al 2018. No era sencillo renovar ese apoyo, ya que este se había sostenido por muchos años, y las agencias de cooperación suelen promover la autonomía de sus beneficiarios luego de un cierto tiempo. A la vez, el gobierno del señor Harper en Canadá había retirado el apoyo a muchas ONG, incluyendo algunas importantes entidades canadienses. La estrategia para renovar el apoyo fue entonces plantear el tránsito de un esquema de financiamiento institucional al financiamiento de un proyecto que pudiéramos demostrar que valía la pena tanto para Canadá como para el Perú.

Nos avocamos al diseño de dicho proyecto. Por un lado, la cooperación canadiense tiene un fuerte interés en las industrias extractivas del Perú. Por el otro, tradicionalmente la cooperación se había centrado en las regiones más pobres del país. Lo que hicimos entonces fue diseñar un proyecto para trabajar en regiones que habían gozado de un auge basado en los recursos naturales, pero que a la vez tenían muchos problemas de desigualdad y brechas sociales. El proyecto se proponía pensar cómo gestionar mejor los recursos naturales para promover un desarrollo más sostenible en cinco gobiernos regionales, con inversión pública de mayor impacto y con énfasis en la gestión ambiental. El proyecto fue acompañado por un proceso de sensibilización a varios ministros, congresistas y presidentes regionales, que permitió obtener cartas de apoyo para llevarlo adelante. Todo este proceso implicó tres años de intenso trabajo. Con el diseño de un buen proyecto, y con el aval político multi partidario del Perú, pudimos renovar el apoyo de la cooperación.

¿Qué retos tiene por delante?

La cooperación internacional se está retirando gradualmente del Perú. Ante ese escenario, el financiamiento de la investigación tiene dos caminos: el sector privado y el sector público. Es en esos dos frentes donde quisiera trabajar para asegurar la sostenibilidad de largo plazo del financiamiento a la investigación y, por ende, de instituciones como el CIES.

¿Cuál crees que sea el balance adecuado entre background académico y la capacidad de gestión que debe tener un director de un thinktank?

Los dos son importantes. La formación académica permite entender las investigaciones y transmitir los contenidos. El director ejecutivo es, en cierta forma, un narrador de cuentos. Para ello, debe tener una comprensión de los papers académicos. A su vez, dada las características del CIES como institución de segundo piso que trabaja con 48 organizaciones, el manejo de las relaciones institucionales y humanas adquiere un valor muy importante, y se requiere visión y capacidad de liderazgo. Además, la relación con otros actores como los políticos, el sector privado, los donantes y los medios, requiere que el director ejecutivo posea una red de contactos, capacidad de dialogar con interlocutores muy diversos, de incidencia, de obtención de fondos, de interacción con el Estado y los medios. Y para gestionar técnica y financieramente a la institución es necesario formar buenos equipos con diversas habilidades que puedan ponerse en práctica en los momentos apropiados. Muchas de las habilidades que debe tener un director ejecutivo se aprenden mediante la práctica, por lo que adquiere importancia realizar altos en el camino para reflexionar en conjunto sobre los logros y los retos pendientes, y así visualizar las áreas en las que es necesario mejorar. La complacencia es el peor enemigo.

Perú es un país con una tradición favorable en el uso de la investigación en política pública, por encima de la media de la región. ¿A qué se debe?

Perú es un caso donde desde hace varios años ha habido un flujo importante de personas entre la política púbica y la academia. Y el CIES ha promovido mucho ese intercambio fluido. Por ejemplo, en el gabinete del gobierno actual hay seis ministros que provienen del sector académico, por lo que la presencia de la tecnocracia es hoy muy fuerte en la política. Además en el Perú existen centros académicos muy respetados, de larga trayectoria y de diferentes escuelas de pensamiento, que a veces están próximos al gobierno, otras veces a la oposición, y por ello presentes en el debate. Por último, el Perú ha pasado por experiencias extremas de caos macro económico y violencia política, en especial durante los años ochenta,  que han hecho inevitable la reflexión académica sobre estos males, y han favorecido el involucramiento de los investigadores en el debate nacional.

Luego de pasar tanto tiempo en el CIES, ¿ha podido construir una definición de lo que es un think tank?

Existen definiciones más amplias y otras más restrictivas. Pero lo principal, a mi entender, es que la institución realice investigación y tenga una vocación para que sus estudios alimenten la política pública. El esquema institucional preciso que esa organización asuma es una cuestión de segundo orden: puede ser una asociación civil independiente, un centro de investigación dentro de una universidad, un grupo de estudios dentro de una colectividad, etc.