August 19, 2015


Miguel Pulido, former Executive Director of FUNDAR in Mexico

[Editor’s note: This post is part of a series of interviews with Directors of Latin American think tanks, aimed at addressing different aspects of  think tanks’ management and leadership. The series is edited by Leandro Echt. The interview is also available in Spanish below the English version.]

Miguel is an attorney that focuses on citizen security, politics and law, and government accountability and transparency. He has authored three books on human rights and citizenship, writes for Aristegui Noticias – the most visited website in Mexico – and has taught Right to Information at Universidad Iberoamericana. Miguel is former Executive Director of Fundar (Center for Analysis and Research), one of Mexico’s largest and leading human rights NGOs. Miguel has been a member of the Citizen Council to Prevent Discrimination in Mexico and served on the board of the conservation organization Reforestamos México. Now, he is working on CREATURA, a political and legal project that works as a meta organization for social change.

Leandro Echt: How and when do you arrive in Fundar? How did you become the Director?

Miguel Pulido: I arrived in 2004, motivated by the search for a space that would allow me to combine two passions: participation in public affairs and work with evidence and data. I joined as a research assistant on a project, without imagining that I would become the Director of the organization, which happened five years later in 2009. That year I decided to participate in a process of open competition for the position of Director in what was the second transition in Fundar’s direction.

LE: What were the main challenges you faced at the beginning of your work as Executive Director?

MP: From its inception, Fundar has been committed to building a sustainable institution. However, by 2009 the organization was still depending on charismatic leaderships, like that of the founding president. The main challenge was to harmonize these two logics in the medium term: one founded on the leadership of people with more experience and reputation and one that pointed to the creation of institutions that would allow the organization to be sustainable over time.

LE: What actions did you conduct to strengthen the organization?

MP: There were three main aspects that coincided at the moment of facing a process of institutional building at Fundar. The first was the alignment of perspectives between: 1) instances of governance, 2) the new Executive Director and 3) colleagues with notorious leadership in the organization, about how the process should be conducted. In particular, the process counted with the support of the two co-presidents Blanca Rico, who had replaced the founding president, and Kristina Pirker, responsible for finding my replacement.

The second factor was the definition of an explicit plan with five aspects or institutional goals: 1) the design of specific rules and internal procedures, 2) the definition of a political and strategic vision for the organization, 3) financial sustainability, 4) the functionality of the various internal bodies (the Board of Directors, the Assembly, the Executive Direction, the team, and every position within the team), and 5) the perspective of the institution in terms of labor policy and organizational climate, that is, the organizational ethos. These five points allowed us to have a long-term plan, while everyone knew what were the contributions of their efforts, and the institution became less dependent on individuals.

The third and final factor was donors’ support. Fundar has had many generous donors who believe in the organization and contributed widely on institution-building process. But there were two in particular who supported decisively and explicitly, and with extra funds: the Open Society Foundations and the Hewlett Foundation.

LE: Have you achieved something you feel particularly proud of during your term?

MP: At the organizational level, the first achievement was to shape a process of positive transition for the institution, both when taking the leadership and when handing it. In the first case, despite some turbulence, we were able to make an effective transition and also provide growth prospects. In the second case, as during my tenure as director we had worked hard to depersonalize the institution, my exit was not experienced as a loss of institutional stability.

The second achievement is linked to the work done in the field of recruitment, training and retention of human talent, as well as the construction of the working environment. In that sense, Fundar is a foundation with little turnover, especially considering the high turnover rates in the sector. I was Executive Director for six years and of about 78 people; and in that period we only had a legal dispute (beyond the normal conflicts that occur in any organization). In addition, spaces and rules were designed to recruit and train new talent, promote career-paths and turn Fundar into a more attractive option for professionals. In the process we inevitably faced tensions: as you proffesionalize the staff, you have to offer more incentives. When that tension is unsolvable, then the staff often leave the institution. But the important thing is that they leave only once they have given back to the institution what it gave them. And I think we achieved that equilibrium.

In terms of influence, there were many specific achievements. However, what stands out most are the methods we have established to achieve results in public life: litigation by our lawyers before the Supreme Court, the construction of consistent and solid relationships with key national media, the dialogue with policy makers at the highest level, the promotion of legislative reforms (in which the team directly contributed with its technical view), the promotion of changes in the budget to allocate more funds to neglected priorities, and the design of rules and  procedures for budget management, among others.

That is, the achievements are as varied as the political reality of the country. But while these results are significant to Fundar, it is important to clarify that the resolution of public problems cannot be attributed to a single actor in the policy community.

LE: Is there any challenge that may have been left unresolved?

MP: In general, I can say that the fact that I closed my personal cycle does not mean that I have met all my goals. But the balance between what was done and what could not be done is satisfactory: I achieved the more substantial elements of what I had promised.

In particular, I would have wanted to achieve greater alignment between the interests of the organization and individuals’ work. Fundar is an institution that manages a big staff, and is very easy that individuals’ visions to sometimes collide with the needs of the institution.

Being self-critical, I think I lacked management skills and did not risk my leadership capital to settle those tensions. While there are now less dispersion between the individuals and the institution than when I became Executive Director, managing that tension remains a challenge for the current Director.

Regarding specific issues, although there were achievements in the health agenda, it is a very rough political affair, and I feel that the organization failed to reach the level of participation for which we had prepared. Furthermore, in social policy, especially in rural policy and the fight against poverty, we were not able to consolidate our influence as an institution.

LE: Do you think that Fundar is a think tank? Why?

MP: Yes, it is. But it is also a broader institution. It is a think tank because some of the basic elements of the definition are part of the work methodology (in particular, the binomial research and influence). Moreover, being a think tank is part of the political ideology of the institution: Fundar does not hide from being appreciated for its technical expertise in the political community.

But, simultaneously, the organization adds other elements that make it different from other think tanks. What they achieve with external partnerships, Fundar found it within the institution. An example of this is the ability to litigate in public life, which in the case of Fundar is a very prominent activity. It also conducts projects that are less rigorous in terms of public policy analysis, and are inscribed more in the logic of discussion with affected stakeholders, and in which the solutions consider the needs of the population rather than the literature or the conceptual rigor. Moreover, the relationship with the press and the communication outputs do not always focus on public policy or adhere to the canons of research.

LE: In your opinion what is the right balance between an academic background and management skills to lead a think tank?

MP: I believe that skills must respond to the stages of maturity of an institution. For example, in the beginning, it ws very important for Fundar to develop the research capabilities of its staff. Thus, the method of work and training of human talent were the greatest legacy of the Founding Director. Later, as we reached a better distribution of tasks between internal areas, a higher degree of institutionalization in terms of processes and rules, and the staff got used to independent work, accountability and collaboration, we needed a more managerial leadership, capable of organizing all those pieces.

Today, given the political situation of the country, I think Fundar needs someone with greater capacity for external representation, with but a substantive domain of topics but no high expertise.

However, both the capacity to investigate and to manage the institution should always be available to anyone who leads the organization. It could be that the individual owns those skills or that they are held in a team or in a trusted person. For example, when it comes to ensuring the quality of research in Fundar, in the beginnings it was the responsibility of the Director, then we had someone in the area of Academic Coordination, and it is now in the role of a Linkage and Knowledge Management Unit.

LE: What are the career niches that are most appropriate for an individual that aspires to be at the head of a think tank?

MP: I think it is more valuable to think in a broader training universe, because in the world of civil society (the so called ‘third sector’) there are general needs in terms of skills at the level of leadership, especially those that refer to management: fundraising, finances, human resource management, political representation, links with the media, among others. In addition, a think tank’s research function seldom falls into the hands of the directors, they are not responsible for that aspect. Their task is more linked to the management of the institution. However, each director needs are different and specific to each organization and context.

LE: Why did you leave Fundar?

MP: Formally I left in January 2015 after six years as Director. I left because my concerns and interests began to move, while my tools and capacities to manage the organization began to deplete. I felt that my personal cycle was over: my creativity, my imagination, even my leadership, started to decrease. And to be a leader you not only have to be willing but also have legitimacy. But I always lived it as a natural process: to be director implies attrition.

LE: How did you design and implement the transition in the Executive Direction?

MP: The first thing to note is that it was based on the lessons learned from the previous transition, thus allowing to anticipate challenges. The second is that it received external support: we have the support of a consulting firm for some specific issues. Third, although we had a plan, the times were those of the institution, not those of the people; we did not force anything. Fourth, there was a serious effort to communicate clearly to all parties: donors, political actors, etc. Fifth, there was a balanced participation of the various internal pieces: the team had opportunities to express preferences and concerns, but it was the Assembly that selected the new Director.

Regarding the selection process, I did not participate, not even being available for queries. The fact that I did not get involved in the process had to do with what we had learned very quickly that there were internal staff and people who had worked at Fundar who were interested in the position. So we decided to minimize the potential conflict of interest. However, we had agreed that the Assembly would communicate to me who the person elected was, in case I had any objection.

Finally, the selected Director was a person that was trained technically and politically at Fundar. Once selected, I remained available for consultations for several months. But just in case the new Director required me, there was no need to ask for advice in decisions on which she had confidence. It was a very light touch method for all parties: it did not force me to be there for issues that she already managed, but it also gave her the guarantee that she could consult substantive issues.

LE: What advice did you give to the new Executive Director?

MP: The more relevant had to do with the understanding that it is normal that in the beginning, the new liability could be greater than her developed capabilities: it is not easy to have political criteria, financial view, etc, right from the start. But I told her that the new challenge could not overcome her creativity to meet the responsibilities. That is, I transmitted the tranquility that she did not have to know how to do everything, but it was their responsibility to find the solutions or identify someone that solve or help her solve the challenges.

LE: What have you been doing since then and what are your plans for the future?

MP: As the transition was tidy, it allowed me to string together some alternatives and prepare my own transition in terms of activities and revenues. In that sense, my relationship with the Word Fellow Program de Yale was fundamental.

In the future, the challenge is to take advantage of what I learned, the professional, political and social capital that is generated in the position of Director of an institution like Fundar, without doing exactly the same thing I was used to do. That is, use what I learned but at the same time be innovative and find new horizons. Today I am in a privileged position because the offers I have received are very good, but they are not necessarily what I imagined for my future. So it’s good to have the peace of mind that not everything good that comes along must be taken.

In particular, I did a work plan that includes three professional projects, that from my perspective can be developed simultaneously. The first is linked to the technical and analytical field, and there I found opportunities in consulting for donors. The second has to do with my role as a political actor, and that is channeled by acting as a critical voice in the public life of my country, especially through the media. The third enterprise has a social tinge, with a focus on solving public problems, and here I am thinking of issues associated with the provision of legal services.


Spanish version

Entrevista a Miguel Pulido, ex Director Ejecutivo de FUNDAR, Centro de Análisis e Investigación (México)

Miguel es un abogado y Maestro en Derechos Humanos y Democracia, especializado en la seguridad ciudadana, la política y el derecho, y la rendición de cuentas y transparencia de gobierno. Es autor de tres libros sobre derechos humanos y ciudadanía, escribe para Aristegui Noticias – el sitio web más visitado en México – y ha enseñado Derecho a la Información en la Universidad Iberoamericana. Ha sido Director Ejecutivo de Fundar, Centro de Análisis e Investigación, una de las ONG de derechos humanos más grandes y más importantes de México. Ha sido miembro del Consejo Ciudadano para la Prevención de la Discriminación en México y miembro de la Junta Directiva de la organización de conservación Reforestamos México. Actualmente, se desempeña como consultor y trabaja en CREATURA, un proyecto legal y político para el cambio social.

Leandro Echt: ¿Cuándo y cómo llegaste a Fundar? ¿Y cómo te convertiste en Director?

Miguel Pulido: Llegué en el año 2004, motivado por la búsqueda de un espacio que me permitiera combinar dos pasiones: la participación en los asuntos públicos y el trabajo con evidencia y datos. Ingresé como asistente de investigación en un proyecto, sin imaginarme que iba a convertirme en director de la organización, lo cual sucedió en 2009. Ese año decidí participar en un proceso de convocatoria abierta para la posición de Director, en lo que fuera el segundo recambio de la dirección de Fundar.

LE: ¿Cuáles fueron los primeros desafíos que te tocó afrontar al llegar a la Dirección? 

MP: Si bien Fundar es un proyecto que desde su nacimiento ha apostado a la construcción de institucionalidad, hacia 2009 la organización aún seguía dependiendo de liderazgos carismáticos, como el del Presidente fundador. El principal desafío era armonizar estas dos lógicas en el mediano plazo: una fundada en los liderazgos de las personas con mayor experiencia y reputación y otra que apuntara a la construcción de una institucionalidad que permitiera a la organización ser sostenible en el tiempo.

LE: ¿Qué acciones encaraste para afrontar el desafío de construir mayor institucionalidad?

MP: Hubo tres aspectos fundamentales que coincidieron a la hora de encarar un proceso de construcción institucional de Fundar. El primero fue la alineación de perspectivas entre: 1.- las instancias de gobernanza, 2.- el nuevo Director Ejecutivo y 3.- otros colegas con liderazgo notorio en la organización, respecto de cómo debía realizarse el proceso. En especial, se contó con la ayuda de las dos Presidentas de Fundar: Blanca Rico, quién había sustituido al Presidente fundador, y Kristina Pirker, encargada de encontrar a mi relevo.

El segundo factor fue la definición de un plan explícito con cinco aspectos o metas institucionales: 1. el diseño de reglas y procedimientos internos específicos, 2. la definición de una visión político-estratégica de la organización, 3. la sostenibilidad financiera, 4. La funcionalidad de las distintas instancias internas (el Consejo Directivo, la Asamblea de Asociados, la Dirección Ejecutiva, el equipo, y cada posición dentro del equipo), y 5. la perspectiva de institución en términos de política laboral y clima organizacional, es decir, el ethos organizacional. Estos cinco puntos permitían contar con un plan de largo plazo, a la vez que cada persona sabía a qué contribuía su esfuerzo, y la institución se volvía menos dependiente de los individuos que estuvieran en su momento.

El tercer y último factor fue el apoyo de los donantes. Fundar ha tenido muchos donantes generosos que han creído en la organización y que contribuyeron de manera generalizada el proceso de construcción institucional. Pero hubo dos en especial que lo apoyaron de manera decidida y explícita, y con dinero adicional: Open Society Foundations y Hewlett Foundation.

LE: ¿Qué logros en el marco de tu gestión te enorgullecen? Tanto a nivel de incidencia en la vida pública del país como a nivel organizacional

MP: En el plano organizacional, el primero logro es haber dado forma a un proceso de transición positivo para la institución, tanto al momento de haber tomado el liderazgo como al entregarlo. En el primer caso, a pesar de algunas turbulencias, se logró hacer una transición efectiva y a la vez brindar perspectiva de crecimiento. En el segundo caso, como durante mi gestión como director habíamos trabajado mucho para despersonalizar la institución, se logró que mi salida no se viviera como una pérdida de estabilidad institucional.

El segundo logro se vincula al trabajo realizado en materia de captación, formación y retención de talento humano, así como a la construcción del clima laboral. En ese sentido, Fundar es una fundación con muy poca rotación de personal, sobre todo teniendo en cuenta las altas tasas de rotación en el sector. Yo fui jefe durante 6 años y de alrededor de 78 personas, y en ese período solo tuvimos un conflicto legal (más allá de los conflictos propios de la convivencia institucional). Además, se diseñaron espacios y reglas para captar y formar talentos, darles proyección, y volver a Fundar una opción más atractiva para los profesionales. En ese proceso se enfrentan tensiones: cuanto más profesionalizas al staff, más le tienes que ofrecer. Cuando esa tensión es irresoluble, entonces el personal suele dejar la institución. Pero lo importante es que lo haga una vez que le haya devuelto a la institución lo que esta le dio. Y creo que logramos ese equilibrio.

En materia de incidencia, son muchos los logros puntuales. Sin embargo, lo que más destaco son los métodos que hemos consolidado para lograr resultados en la vida pública: los litigios por parte de nuestras abogadas ante la Corte Suprema de Justicia, la construcción de relaciones consistentes y sólidas con los medios de comunicación más importantes a nivel nacional, la interlocución política al más alto nivel, el impulso de reformas legislativas (en la que el equipo participó directamente aportando su mirada técnica), la promoción de modificaciones presupuestarias para que se asignaran mayores fondos a prioridades descuidadas, el diseño de reglas y procedimientos para la gestión presupuestaria, entre otros. Es decir, los logros son variados porque variopinta es la realidad política del país. Pero si bien estos resultados son significativos para Fundar, es importante aclarar que la resolución de los problemas públicos no se le puede adjudicar a un solo actor de la comunidad política.

LE: ¿Existe algún desafío que haya quedado pendiente? 

MP: A modo general, puedo decir que el hecho de que yo haya cerrado mi ciclo personal, no significa que haya cumplido todas mis metas. Pero el balance entre lo que se hizo y lo que no se pudo hacer es satisfactorio: se cumplió con aquello sustancial a lo que me había comprometido.

En particular, me hubiera gustado lograr una mayor alineación entre los intereses de la organización y el trabajo individual. Fundar es una institución que debe administrar mucha capacidad productiva, cuenta con mucho personal, y es muy fácil que las visiones individuales a veces colisionen con las necesidades de la institución. Siendo autocrítico, creo que me faltó capacidad gerencial y arriesgar un poco de capital en términos de liderazgo para saldar esas tensiones. Si bien hoy hay menos dispersión entre lo individual y lo institucional de cuando yo empecé, administrar esa tensión sigue siendo un desafío para la actual Dirección.

En temas específicos, si bien hubo logros en la agenda de salud, se trata de un asunto muy áspero a nivel político, y siento que la organización no alcanzó a tener el nivel de participación para el que nos habíamos preparado. Además, en materia de política social, y en especial en lo vinculado a lo rural y el combate a la pobreza, no logramos consolidar nuestra influencia como institución.

LE: ¿Consideras que Fundar es un think tank? ¿Por qué?

MP: Sí lo es, pero a la vez es más amplio como institución. Es un think tank porque algunos de los elementos básicos de su definición forman parte de la metodología de trabajo (en especial, el binomio investigación e incidencia). También porque ser un think tank forma parte de la ideología política de la institución: Fundar no se esconde de ser apreciado por su expertise técnica en la comunidad política.

Pero, a la vez, la organización suma otros elementos que lo hacen distinto a otros think tanks. Lo que estos consiguen con alianzas externas, Fundar lo consigue hacia adentro de la institución. Un ejemplo de ello es la capacidad de litigio en la vida pública, que en el caso de Fundar es muy destacada. Además, cuenta con proyectos que atraviesan menos el rigor del análisis de política pública, y se inscriben más en la lógica de discusión con actores afectados, y en los que las soluciones propuestas recuperan la necesidad sentida de la población independientemente de la literatura y el rigor conceptual. Además, la relación con la prensa y los perfiles de productos que se generan no siempre se centran en la política pública o se adhieren a los cánones de investigación.

LE: ¿Cuál crees que es el balance adecuado entre habilidades de investigación y de gestión que debe tener un Director de este tipo de instituciones?

MP: Creo que las habilidades deben responder a las etapas de maduración de una institución. Por ejemplo, en los inicios de Fundar era muy importante desarrollar las capacidades de investigación del staff. Así, el método de trabajo y la formación de talento humano fueron la mayor herencia de la Directora fundadora. Más adelante, a medida que se logró una mejor distribución de competencias entre las instancias internas, un mayor grado de institucionalidad en términos de proceso y reglas, y el personal se acostumbró al trabajo autónomo, a la rendición de cuentas y a la colaboración, se necesitó de un liderazgo más gerencial, con capacidad de organizar esas piezas. Hoy en día, por el momento político del país, creo que Fundar necesita de alguien con mayor capacidad de representación externa, con dominio sustantivo pero no experto de los temas.

Ahora bien, tanto las competencias para investigar como para gerenciar la institución deben estar siempre al alcance de quien dirija a la organización. Ya sea que las tenga individualmente, que estén instaladas en una unidad de trabajo o en una persona de su confianza. A modo de ejemplo, en lo que refiere a asegurar la calidad de la investigación de Fundar, en los inicios era responsabilidad del Director, luego se contó con una persona en el área de Coordinación Académica, y hoy está a cargo de una unidad de Vinculación y Gestión del Conocimiento.

LE: ¿Existe algún nicho de carrera para formar este tipo de perfiles?

MP: Creo que es valioso pensar en un universo más amplio de formación, ya que en el mundo de las organizaciones de la sociedad civil (lo que se denominaba tercer sector), se requiere de una serie de competencias a nivel de liderazgo que son generales, sobre todo las que refieren a la gestión: desarrollo de fondos, finanzas, gestión de recursos humanos, representación política, vínculos con los medios, entre otras. Además, en un think tank las funciones de investigación pocas veces recaen en manos de los directores, no son ellos los responsables de ese aspecto, sino que su tarea se vincula más a la gestión de la institución. De todas formas, las necesidades de cada director son diferentes y particulares a cada organización y contexto.

LE: ¿Por qué te fuiste de Fundar?

MP: Salí formalmente en enero de 2015, luego de 6 años al frente de la Dirección. Me fui porque mis inquietudes e intereses se empezaron a mover, a la vez que mis herramientas y capacidades para gestionar la organización se empezaron a agotar. Sentía que mi ciclo personal se había terminado: se fue reduciendo mi creatividad, mi inventiva, incluso mi liderazgo. Y para ser líder no solo hay que tener ganas, sino también legitimidad. Pero siempre lo viví como un proceso natural: ser Director lleva implícito el desgaste.

LE: ¿Cómo se diseñó/implementó la transición en la dirección de Fundar?

MP: Lo primero a destacar fue que se partió de las lecciones aprendidas de la transición anterior, lo que permitió anticipar desafíos. Lo segundo es que recibió ayuda externa: contamos con el apoyo de una consultora para cuestiones específicas. Tercero, si bien teníamos un plan, los tiempos fueron los de la institución, y no el de las personas; no se forzó nada. Cuarto, se hizo un esfuerzo muy serio en comunicar con claridad a todas las partes: a los donantes, los actores políticos, etc. Quinto, hubo una participación equilibrada por parte de las distintas instancias internas: el equipo tuvo espacios para expresar preferencias e inquietudes, pero fue la Asamblea de Asociados quien seleccionó a la nueva Directora.

En cuanto al proceso de selección, yo no participé, ni siquiera a modo de consulta. El hecho de que no me involucrara en el proceso tuvo que ver con qué supimos muy rápido que había tanto candidatos internos como personas que habían trabajado en Fundar que se encontraban interesadas. Por eso decidimos minimizar el potencial conflicto de interés. Sí habíamos acordado que la Asamblea me comunicara quién era la persona elegida, en caso yo tuviera alguna objeción.

Finalmente, la Directora seleccionada resultó ser una persona que se formó técnica y políticamente en Fundar. Una vez seleccionada, yo estuve a disponibilidad para consultas por varios meses. Pero quedó siempre a criterio y voluntad de la nueva Directora, no había necesidad formal de estar consultando en aquellas decisiones en las que ella estaba segura. Fue un método muy ligero para todas las partes: a mí no me forzaba a estar ahí para cuestiones que ella ya dominaba, pero a la vez le daba a ella la seguridad de que podía consultar las cuestiones sustantivas.

LE: ¿Qué consejos le diste a la nueva Directora?

MP: El más sustancial tuvo que ver con el entendimiento de que es normal que, en los inicios, la nueva responsabilidad sea más grande que sus capacidades desarrolladas: no es sencillo tener criterio político, mirada financiera, etc, desde un principio. Pero lo que el nuevo desafío no podía superar era su creatividad para responder a las responsabilidades que se le daban. Es decir, le transmití la tranquilidad de que no tenía que saber hacer todo, pero sí le correspondía encontrar la solución o identificar a alguien que los resolviera o la ayudara a resolverlos.

LE: ¿Qué has hecho desde entonces y qué planes tienes a futuro?

MP: Como la transición fue ordenada, me permitió hilvanar algunas alternativas y preparar mi propia transición en términos de actividades e ingresos. En ese sentido, fue fundamental mi relación con el Word Fellow Program de Yale.

A futuro, el desafío es aprovechar lo que aprendí, el capital profesional, político y social que se genera al estar en la posición de Director de una institución como Fundar, pero sin hacer exactamente lo mismo que hacía antes. Es decir, aprovecharlo, pero al mismo tiempo ser innovador y encontrar nuevos horizontes. Hoy me encuentro en una circunstancia de privilegio, porque las ofertas que se me acercan son muy buenas, pero no necesariamente son lo que yo he imaginado para mi futuro. Por eso es bueno tener la tranquilidad de saber que no todo lo bueno que se acerca hay que tomarlo.

En lo concreto, hice un plan de trabajo que contempla tres proyectos profesionales que, desde mi perspectiva, se pueden desarrollar en simultáneo. El primero se vincula a lo técnico y analítico, y allí he encontrado buena salida en las consultorías para donantes. El segundo tiene que ver con mi rol como actor político, y eso se canaliza actuando como voz crítica en la vida pública de mi país, sobre todo a través de los medios de comunicación. El tercer emprendimiento tiene un tinte más social, con un enfoque de resolución de problemas públicos, y ahí estoy pensando en asuntos asociados a la provisión de servicios legales.

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Leandro Echt:  Editor at Large (Latin America) at On Think Tanks

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