Raquel Zelaya Rosales, President of the Board of Directors and former Executive Secretary of ASIES

13 July 2015
SERIES Latin American Executive Directors 17 items

[Editor’s note: The interview is also available in Spanish below the English version.]

Raquel Zelaya holds a degree in Economics from the University Rafael Landivar. She has graduate studies in Public Administration and Political Science. She is President of the Board of Directors of the Asociación de Investigación y Estudios Sociales (ASIES) in Guatemala. Besides being one of the region’s best known think tank leaders she has worked in academia as Professor of the Faculty of Economics and the School of Social Work at the University Rafael Landivar, in government as Minister of Public Finance and at the Secretariat of Peace of the Presidency of the Republic, and in civil society as the Coordinator of the Committee to Accompany the Peace Agreements. She is also a founding member of the Latin American Initiative for Public Policy (ILAIPP). This abbreviated CV provides a good illustration of the many hats that think tank leaders often play.

Leandro Echt: How was decision to found ASIES conceived?

Raquel Zelaya: ASIES was born in 1979, on the initiative of a businessman with German origins. In 1979 the Central American region was plagued by internal armed conflicts. This businessman managed to bring together a diverse group of Guatemalan personalities in a space of dialogue on issues such as democracy and human rights. That space was ASIES, which did not first emerge as a think tank, but as a field for pro-democracy discussion, but with a strong spirit to influence public decisions. In fact, once its institutional existence was formalized in 1982, the first contributions of ASIES addressed the content of the Constitution to be adopted in 1985.

However, ASIES’ consolidation was achieved with the first democratic government in 1986. This is because before, the reflections and results of the group discussions, could not be made public. With the advent of the new government, the Konrad Adenauer Foundation, linked to the Christian Democrats, decided to support ASIES so it could accompany, from civil society, the first democratic government, given all the difficulties that existed after years of authoritarianism.

ASIES become a support group for public administration, support that was based on shared values and principles.

LE: When did you arrive in ASIES?

RZ: By 1985, new groups are set in ASIES to discuss the issues that the new constitution should incorporate: from issues such as indigenous lands and communities, to the creation of a human rights procuratorate. I was invited to participate in these discussion groups, since by then I was member of the Council of State on behalf of women’s organizations in the country, a body that would lead to the creation of an independent Electoral Supreme Court to have a reliable agency that would result in the Constituent National Assembly. After this first contact, I formally joined ASIES in 1986, when the first democratic government was installed. I started working in a big consulting project for the ministry offices.

LE: When did you become the Executive Secretary of ASIES?

RZ: In early 1990 I was elected to take charge of the Executive Secretariat, due to the resignation of who was until then in office. I have held this position for 20 years, but three times I have had to leave, temporarily, to fulfill public functions. The first leave was to lead the Ministry of Finance; the second was around 1996, when I participated in the Negotiating Committee for Peace; and from 1997-2000 I took over the Secretariat of Peace of the Presidency. In all these moments, ASIES was led by others for a transitional period.

LE: What were the main challenges you faced at the beginning in your role as Executive Secretary?

RZ: The first challenge was to win the confidence of the Assembly and of the organization. I had been elected to the office of Executive Secretary in a very close election. The fact that I was a woman generated some suspicion about whether I would be able to lead ASIES.

A second challenge was to bring academics to politics. The third was to create inter disciplinary groups that could work with a spirit of collaboration.

The fourth challenge was to diversify sources of funding. In the beginnings ASIES was self-financed by the founders. With the advent of democracy, and for five years, ASIES was supported primarily by the Konrad Adenauer. The challenge was to generate new funds, but without becoming a consultant to sell services. This required a gradual work that aimed to win the credibility of international cooperation, by showing ASIES’ capacity to gather diverse and relevant stakeholders, a capacity that have always characterized the institution.

LE: Have you achieved something you feel particularly proud of during your term?

RZ: Regarding the internal environment of work, I am personally very satisfied with what has been the training of professional cadres. We have paid much attention to outstanding students, committed to the country, with a vocation for public service. These students were initiated in internships, or activities such as surveys and field work, and remained in the institution for an average of eight years. Today I am happy to see professionals who have gone through ASIES at international positions, at the public sector or being leaders of private banks.

In addition, about 400 professionals have gone through ASIES, representing a huge network for the organization, which many times supports the organization to access information or contacts. Importantly, half of the General Assembly is formed with those cadres that were trained in ASIES.

Another indicator of the importance that ASIES gives to its staff is that the organization has never had a legal employment problem.

A second achievement that makes me proud is the diversity that is expressed in ASIES staff. Guatemala is a very culturally diverse society, but it is still a class-racist society where opportunities are not equal for all. In ASIES we have worked to incorporate reputed women and indigenous to staff, to the Assembly and the Board of Directors. While much remains to be done, we are a pioneer in the sense of expressing the cultural diversity that exists in the country. An example of this is that the most recent Board of Directors have had at least three women on five members.

LE: And any contribution of ASIES to public policy of Guatemala that makes you feel proud?

RZ: First, the fact that my participation in the Negotiating Committee for Peace has had all the support and assistance of ASIES, given the knowledge that the organization had on various issues. In a way, I carried ASIES with me in the negotiation, which helped to position the organization in the map of the political community of the country and also among international stakeholders like the United Nations.

Second, in 2004 we developed a compendium of history spanning 1944 to 2000, to tell the story to high school students who were unaware of recent political events. It has been reprinted several times. Today, ten years after that publication, there is more much literature on the subject and more voices of society are expressed about it, but at that time it was a valuable contribution to high school, qualified as alternative text by the Ministry of Education.

LE: Are there any challenges that remain an issue for ASIES?

RZ: First, at the organizational level, it would have been important deepening cultural diversity and equity within ASIES.

Second, and also internally, I wished to deepen the use of all the resources that technology offers think tanks to do our research and advocacy work. But that is something the new Executive Secretary is already implementing with success.

The third pending issue is linked to the work in the Central American region. ASIES has made many efforts that have failed to mature enough. For instance, we are part a network of think tanks in the region, but its development has demanded too much work. While the international community and our countries recognize us as a region, regional work remains fragile, and institutions fail to establish themselves as links of a Central American chain that needs strengthened ties. I would have liked to leave the network more strengthened.

LE: You said that ASIES was not born as a think tank. What made it become one?

RZ: What happens is that while the founders did not think to create a think tank, actually they were founding one, since the objective was to make proposals for political leadership. But the concept of a think tank was not in the minds of people in 1979. I believe that the negotiation of the peace agreements was the great opportunity for ASIES to use all of the studies and analysis that had been made to contribute to public decisions. That experience allowed us to start thinking of ourselves as an institution whose mission is to influence public policy.

LE: In your opinion, what is the right balance between an academic background and management skills to lead a think tank?

RZ: According to our statutes the Executive Secretary focuses on financial, technical and administrative issues, she/he also has the legal and social representation of ASIES, and takes care of building relationships and fund raisnig, among other functions.  She/he is like a manager that also needs a broad academic knowledge. I would say that in ASIES the Executive Secretary should be academic in 60% and manager in 40%.

Importantly, the Think Tank Initiative gave us valuable support to rethink and redefine the functions of the Executive Secretary position. It was possible to group the responsibilities under the strategic plan, and we were able to create new Directions to support to the Executive Secretary, in communications, monitoring and evaluation, and project management.

LE: What did you learn from your experience in the public sector and how did you bring those lessons to ASIES’ work?

RZ: My several experiences in the State made me see that it is important to have a solid academic background and specialisation, but the key ingredient is to have a vocation for public service. In the public sector one usually learns “by doing” and it would be great if those cadres could have more training. It is very important that academics’ efforts are underpinned by a clear understanding of the logic of the public sector, recognizing the key influencers, which often are not in the political frontline.

LE: Why did you leave ASIES’ Executive Secretariat?

RZ: Leaders must know when to retire. When I felt I had given everything, always with great enthusiasm, I conveyed to the Assembly my desire to move on and bring in a new leadership. We all designed the transition, informed by other peer organizations’ experiences and with the support of external consultants.

LE: How did you design and implement the transition of the Executive Secretariat?

RZ: First, we sought to make the transition gradually. To do this, the Deputy Executive Secretary took over the Executive Secretariat. He would remain in office for two years. In order to continue collaborating in the transition, I was elected as President of the Board of Directors.

A novel aspect of the transition was that, with the res-shuffling, the position of Deputy Executive Secretary ceased to exist, and it was divided into three areas: 1) Communications, 2) Research, Monitoring and Learning, and 3) Projects. So it is no longer a single person that supports the Executive Secretary, but three, each with specialized knowledge.

Two years have passed, and the new Executive Secretary has already assumed his post. He has experience in the public and private sectors, with a strong academic background. Moreover, he has worked in ASIES when he was a young recently graduated lawyer, and today he is a member of the Assembly. An important aspect is that the new Executive Secretary is closer to the staff in generational terms.

However, while the new Executive Secretary gets familiar with the internal working environment, the Assembly has asked me to continue representing ASIES in international networks. It is an intense political year in Guatemala, with elections in the next months, and the Assembly judged that the time to change the public face of ASIES has not come yet.

LE: What advice did you give to the new Executive Secretary?

RZ: I encouraged him to earn his own space within the organization. I told him how important it is to have good working environment in ASIES. I encouraged him to take care of the staff’s concerns, make them feel comfortable, support them in their growth, and promote the steady academic improvement of staff. Being of the same generation as most ASIES’ staff, even having been co-worker of some of them, allows him to approach them in different ways, like playing football or sharing informal spaces. I also suggested that institutional problems are tackled frankly, which enables dialogue and is important for the working environment.

LE: What is your relation with ASIES today?

RZ: When I left the Executive Secretariat I became the President of the Board of Directors. It is a multidisciplinary team, which meets once a month. But it is not a symbolic position, we actively engage in the institutional tasks: we review the progress of the work plan  and projects, we check financial status, among other functions. I was re-elected in March 2015 for another two years, and by institutional rule I can not be re-elected again, so after this experience I hope to retire.

LE: What are your plans for the future?

RZ: I have a small house in the city of Antigua. There I am part of the Board of a Library which provides a comprehensive service to high school and college students. I am also member of another Board at a foundation that cares about the development of the Valley Panchoy where Antigua is located. And temporarily I am the President of the committee of condominium where I live.



Spanish version

Entrevista a Raquel Zelaya Rosales, Presidenta de la Junta Directiva y ex Secretaria Ejecutiva de la Asociación de Investigación y Estudios Sociales (Guatemala)

[Nota del Editor: Este post es parte de una serie de entrevistas con directores de think tanks de América Latina, destinadas a abordar los diferentes aspectos de la gestión y el liderazgo de los think tanks. La serie es editada por Leandro Echt. Puede acceder a la serie en la página de Entrevistas de On Think Tanks. La entrevista también está disponible en inglés.]

Raquel Zelaya es licenciada en Economía por la Universidad Rafael Landívar; estudios superiores en Administración Pública y Ciencias Políticas, beca de OEA y Gobierno de Italia. Presidenta de la Junta Directiva de ASIES. Se desempeñó en SIECA, Cámara de Comercio de Guatemala y Ministerio de Finanzas Públicas. Catedrática de la Facultad de Economía y de la Escuela de Trabajo Social de la Universidad Rafael Landívar. Miembro del Consejo de Estado en representación de la Asociación de Mujeres del País. Ministra de Finanzas Públicas. Miembro de la Comisión Negociadora de Paz (COPAZ). Secretaria de la Paz de la Presidencia de la República. Coordinadora de la Comisión de Acompañamiento de los Acuerdos de Paz. Vocal del Consejo Directivo de la Universidad Rafael Landívar. Publicaciones en diversos medios de comunicación y ponencias a nivel nacional e internacional. Miembro del Grupo Promotor del Proyecto Visión-Guatemala. Delegada Presidencial de Guatemala para Alides (Alianza Centroamericana para el Desarrollo Sostenible).Representante de ASIES ante el Foro Guatemala y Grupo Barómetro. Integrante del Segundo Grupo Asesor de la Comisión de la Consolidación de la Paz de las Naciones Unidas. Miembro de la Iniciativa Latino Americana de Políticas Públicas, ILAIPP.

Leandro Echt: ¿Cómo nace ASIES?

Raquel Zelaya: ASIES nace en el año 1979, por iniciativa de un empresario de origen alemán. En 1979 la región centroamericana estaba plagada de conflictos armados internos. Este empresario logró reunir a un grupo plural de personalidades guatemaltecas en un espacio de diálogo sobre temas como la democracia y los derechos humanos. Ese espacio fue ASIES, que no surgió como un centro de pensamiento o think tank, sino como un ámbito de discusión pro-democracia, pero con un marcado espíritu de influir en las decisiones públicas. De hecho, una vez que se formaliza su existencia institucional en 1982, los primeros aportes de ASIES son para el contenido de la Constitución que se aprobaría en 1985.

Sin embargo, ASIES lograría consolidarse recién con el primer gobierno democrático, a partir de 1986, ya que antes las reflexiones y resultados de los diálogos no podían darse a conocer públicamente con facilidad. Con la llegada del nuevo gobierno, la Fundación Konrad Adenauer, ligada a la Democracia Cristiana, decidió brindar apoyo a ASIES para que pueda acompañar, desde la sociedad civil, al primer gobierno democrático, dadas todas las dificultades que existían luego de años de autoritarismo. ASIES se convertiría en un grupo de apoyo a la administración pública, apoyo que se fundamentaba en valores y principios compartidos.

LE: ¿Cómo llega usted a ASIES?

RZ: Hacia 1985 se establecen nuevos grupos en ASIES para discutir los temas que debía incorporar la nueva constitución: desde temas como tierras y comunidades indígenas, hasta la creación de una procuraduría de derechos humanos. Yo fui invitada a participar de esos grupos de discusión, dado que por ese entonces integraba el Consejo de Estado en representación de organizaciones de mujeres del país, instancia que llevaría a la creación de un Tribunal Supremo Electoral independiente para poder contar con un organismo confiable que daría lugar a la Asamblea Nacional Constituyente. Luego de ese primer contacto, ingresé a trabajar formalmente en ASIES en 1986, cuando se instaló el primer gobierno democrático. Comencé trabajando en un proyecto grande de asesoría (económica, jurídica, política) a los despachos ministeriales.

LE: ¿Cómo se convierte en Secretaria Ejecutiva?

RZ: A inicios de los años 1990 fui elegida para hacerme cargo de la Secretaría Ejecutiva, debido a la renuncia de quien estaba hasta ese momento en el cargo. He ocupado dicha posición por 20 años, pero en tres oportunidades he debido dejarlo temporalmente para cumplir funciones públicas. La primera salida fue para liderar el Ministerio de Finanzas Públicas; la segunda fue hacia 1996, cuando participé de la Comisión Negociadora de Paz; y desde 1997 a 2000 me hice cargo de la Secretaría de la Paz de la Presidencia. En todos esos lapsos, ASIES fue liderada por otras personas por un período transitorio.

LE: ¿Cuáles fueron los primeros desafíos que le tocó afrontar al llegar a la Secretaría Ejecutiva?

RZ: El primer desafío fue ganarme la confianza de la Asamblea y de la institución. Yo había sido elegida para el cargo de Secretaria Ejecutiva en una elección muy reñida. El hecho de ser mujer generaba cierta desconfianza sobre si iba a poder liderar ASIES.

Un segundo reto fue acercar a los académicos a la política. El tercero fue generar grupos inter disciplinarios que trabajen con un espíritu de colaboración.

El cuarto reto fue diversificar las fuentes de financiamiento. Los primeros inicios de ASIES fueron auto-financiados por los fundadores. Con la llegada del gobierno democrático, y durante cinco años, el trabajo de ASIES fue apoyado fundamentalmente por la Konrad Adenauer. El desafío era generar nuevos fondos, pero sin convertirnos en una consultora que vendiera servicios. Ello requirió de un trabajo paulatino que apuntó a ganar la credibilidad de la cooperación internacional, demostrándoles a los donantes la amplia capacidad de convocatoria de ASIES, algo que siempre caracterizó a la institución.

LE: ¿Qué logros en el marco de su gestión le enorgullecen? 

RZ: En cuanto al clima de trabajo interno, me siento personalmente muy satisfecha por lo que ha sido la formación de cuadros. Hemos puesto mucha atención en estudiantes destacados, comprometidos con el país, con vocación de servicio público. Estos estudiantes se iniciaban en pasantías, o actividades como encuestas y trabajo de campo, y permanecían en la institución por un promedio de 8 años. Hoy me da mucho gusto ver a profesionales que han pasado por ASIES en posiciones internacionales, en el sector público o liderando bancos privados.

Además, por ASIES han pasado unos 400 profesionales, lo cual representa una red enorme para la organización, en la cual nos apoyamos muchas veces para obtener información o contactos. Es importante destacar que la mitad de la Asamblea General se constituye con esos cuadros formados en ASIES.

Otro indicador de la importancia que tiene para ASIES su personal, es que la organización nunca ha tenido un problema laboral legal.

Un segundo logro que me enorgullece es el avance en la diversidad que se expresa en el personal de ASIES. Guatemala es una sociedad muy diversa en lo cultural, pero aún sigue siendo una sociedad clasista-racista en la que las oportunidades no son iguales para todos. En ASIES nos hemos preocupado por incorporar mujeres e indígenas de renombre al staff, a la Asamblea y a la Junta Directiva. Si bien aún falta mucho por hacer, somos una institución pionera en el sentido de expresar esa diversidad cultural que existe en el país. Un ejemplo de eso es que las juntas directivas más recientes han contado con al menos tres mujeres sobre cinco integrantes.

LE: ¿Y alguna contribución a la política pública de Guatemala que le enorgullezca?

RZ: En primer lugar, el hecho de que mi participación en la Comisión de Paz haya tenido todo el apoyo y acompañamiento de ASIES, dado el conocimiento que la organización poseía en diversos temas. En cierta forma, llevaba a ASIES conmigo en la negociación, y ello contribuyó a posicionar a la organización en el mapa de la comunidad política del país, pero también ante actores internacionales como Naciones Unidas.

Segundo, en 2004 elaboramos un compendio de historia que abarca de 1944 al 2000, para poder contar la historia a los jóvenes de la escuela secundaria que desconocían los sucesos políticos recientes. El mismo ha sido reeditado en varias oportunidades. Hoy, a diez años del compendio, existe mucha más literatura sobre el tema y más voces de la sociedad se expresan al respecto, pero en ese momento fue un valioso aporte a la escuela secundaria, calificado como texto alternativo por el Ministerio de Educación.

LE: ¿Existe algún desafío que haya quedado pendiente? 

RZ: Primero, y a nivel organizacional, hubiera querido profundizar aún más la diversidad y equidad cultural al interior de ASIES.

Segundo, y también en el plano interno, me hubiera gustado profundizar en el uso de todos los recursos que la tecnología nos ofrece para hacer nuestro trabajo de investigación e incidencia. Pero eso es algo que el nuevo Secretario Ejecutivo ya está implementando con éxito.

El tercer asunto pendiente se vincula al trabajo a nivel de la región centroamericana. Desde ASIES hemos hecho muchos esfuerzos que no han llegado a madurar lo suficiente. Por ejemplo, contamos con una red de centros de pensamiento de la región, pero su construcción ha demandado mucho trabajo. Si bien la comunidad internacional y nosotros mismos nos reconocemos como región, el trabajo regional sigue siendo frágil, las instituciones no logran erigirse como eslabones de una cadena centroamericana a la cual le urge conocerse y fortalecer los lazos. Me hubiera gustado dejar a la red más fortalecida.

LE: Me comentaba que ASIES no nació como un think tank. ¿Qué hace que hoy se haya convertido en uno?

RZ: Lo que sucede es que si bien los fundadores no pensaron en crear un think tank, en cierto sentido lo estaban haciendo, ya que el objetivo era hacer propuestas para la dirigencia política. Pero el concepto de think tank no estaba en la mentalidad de las personas en 1979. Considero que la negociación por los acuerdos de paz fue la gran oportunidad para ASIES de usar todos los estudios y análisis que se habían realizado para contribuir a las decisiones públicas. Ese experiencia permitió pensarnos como una institución cuya misión es incidir en política pública.

LE: ¿Cuál cree que es el balance adecuado entre habilidades de investigación y de gestión que debe tener un director de este tipo de instituciones?

RZ: Según nuestros estatutos, el Secretario Ejecutivo se concentra en dirigir las actividades financieras, técnicas y administrativas, tiene la representación legal y social de ASIES, se ocupa de construir las relaciones de la organización y de desarrollar fondos, entre otras funciones. Es como un gerente que a la vez necesita de un amplio conocimiento académico. Diría que en ASIES el Secretario Ejecutivo debe ser un 60% académico y 40% gestor.

Es importante destacar que la Think Tank Initiative nos brindó un valioso apoyo para repensar y redefinir las atribuciones del cargo de Secretario Ejecutivo. Se logró agrupar las funciones en el marco del plan estratégico, y se crearon Direcciones de apoyo a la Secretaría Ejecutiva, en materia de comunicación, monitoreo y evaluación, y gestión de proyectos.

LE: ¿Qué aprendizajes le dejó la experiencia de trabajo en el sector público y cómo logró transmitirlo a su trabajo en ASIES?

RZ: Mi paso por el Estado en varias oportunidades me hizo ver que es importante contar con una formación académica de base sólida y especializada, pero el ingrediente clave es tener vocación de servicio público. En el Estado público muchas veces se aprende “sobre la marcha”, y sería bueno que esos cuadros cuenten con más formación. Es muy importante que los esfuerzos académicos vayan acompañados de entender la lógica del sector público, reconociendo a las personas claves que ayudarán a incidir, que muchas veces no son los políticos de primera línea.

LE: ¿Por qué ha dejado la dirección de ASIES?

RZ: Los líderes deben saber retirarse. Cuando sentía que había dado todo, siempre con mucho entusiasmo, le transmití a la Asamblea mi deseo de cambiar de aire. Entre todos planeamos la transición, para la cual también nos informamos de experiencias de organizaciones pares y fuimos apoyados por consultores externos.

LE: ¿Cómo se diseñó/implementó la transición en la dirección de ASIES?

RZ: En primer lugar, se buscó que la transición sea paulatina. Para ello, asumió como Secretario Ejecutivo quien era el Secretario Ejecutivo adjunto, que debería permanecer en el cargo por dos años. Con el propósito de seguir colaborando en la transición, yo fui electa como Presidente de la Junta Directiva.

Un aspecto novedoso de la transición fue que la posición de Secretario Ejecutivo Adjunto dejó de existir, y se dividió en tres Direcciones: la de Comunicación, la de Investigación, Monitoreo y Aprendizaje, y la de Proyectos. De manera que no fuera una sola persona la que apoye al Secretario Ejecutivo, sino tres, cada una con un conocimiento especializado.

Cumplidos los dos años, el nuevo Secretario Ejecutivo ya ha asumido sus funciones. Tiene experiencia en el sector público y privado, con sólida formación y actividad académica. De hecho, el nuevo Secretario Ejecutivo ha trabajado en ASIES cuando era un joven recientemente graduado de abogado, y hoy es miembro de la Asamblea. Un aspecto importante es que el nuevo director es más cercano al staff en términos generacionales.

Sin embargo, y mientras el nuevo Secretario Ejecutivo se familiariza con el clima de trabajo interno, la Asamblea me ha pedido que yo siga estando presente en las redes internacionales. Se trata de una año político intenso en Guatemala, con elecciones en los próximos meses, y se juzgó que no era el momento para cambiar la cara pública de ASIES.

LE: ¿Qué consejos le dio al nuevo Secretario Ejecutivo?

RZ: Lo he alentado a que se gane su propio espacio, que no buscara imitarme. Le conté lo importante que es para ASIES tener un buen clima de trabajo. Lo alenté a que se preocupe por las inquietudes del staff, por hacerlos sentir cómodos, por apoyarlos en su crecimiento, y a promover la constante superación académica del staff. Siendo de la misma generación que la mayoría del personal de ASIES, incluso habiendo sido compañero de trabajo de algunos de ellos, tiene la posibilidad de generar un acercamiento desde otro lugar, como ir a jugar al futbol o compartir cuestiones más informales. También le sugerí que los problemas institucionales sean afrontados con franqueza, lo cual habilita el diálogo y es importante para el clima de trabajo.

LE: ¿Qué relación la une hoy a la institución?

RZ: Cuando dejé la Secretaría Ejecutiva me convertí en la Presidenta de la Junta Directiva. Se trata de un equipo multidisciplinario, que se reúne una vez al mes. Pero no es una posición simbólica, sino que nos involucramos activamente en los quehaceres de la institución: revisamos los avances del plan de trabajo, los proyectos, el estado financiero, entre otras funciones. He sido reelecta en marzo 2015 por otros dos años, y por regla institucional ya no puedo volver a hacerlo, por lo que luego de esta experiencia ya espero retirarme.

LE: ¿Qué planes tiene a futuro?

RZ: Tengo una pequeña casa en la ciudad de Antigua. Allí formo parte de la Directiva de una Biblioteca que presta amplio servicio a estudiantes de secundaria y universitarios. Integro otro directiva de una fundación que se preocupa por el desarrollo integral del Valle de Panchoy, donde está ubicada Antigua. Y temporalmente presido el comité del condominio donde resido.